員工面談記錄（熱）

員工面談記錄1

　　在職場中，作為管理者要想全面掌握員工工作狀態(tài)及內容，必然就需要進行面對面的溝通，只有這樣才能夠最直接、最快速地掌握整個運營情況。那么管理者該如何才能夠做好相關的面談工作呢?

　　方法/步驟

　　1

　　了解面談對象

　　在決定溝通之前，必須要對相關員工的工作內容及最近工作情況做相關的了解，這樣才能夠有針對提出問題，以提高面談的效果。

　　2

　　提前準備好面談的內容

　　在準備面談相關人士的時候，需要提前做好內容的準備，這樣才能夠更加科學地掌握相關的工作情況，幫助企業(yè)更好地做好管理工作。

　　3

　　提前約定面談的時間

　　在準備面談同事的時候，最好選擇在上班比較放松的時間段，不可在早上上班后，最好在下午快下班前，一般一天的'事物已經處理完畢，也不會耽誤工作的正常開展。

　　4

　　適當進行面談提問

　　在面談的過程中，管理者除了要傾聽對方的陳述，還要對相關疑惑點進行提問，這樣才能夠更加清晰、明了地掌握工作狀態(tài)。

　　5

　　注意面談的要點記錄

　　在面談的過程中，對于員工提出的意見或者建議，都一定要進行記錄，以代表自身對于員工的重視程度，也能夠提高他們的工作積極性。

　　6

　　對于職場人士來說，管理者必須要學會時刻掌握員工的工作動態(tài)，及時地溝通也是為了防止心理情緒激化，導致工作重大失誤，及時地傾聽并重視他們的勞動成果，才能夠真正幫助企業(yè)做好人才的管理。

員工面談記錄2

　　績效面談

　　一、概念

　　績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的.方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。

　　二、目的

　　透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的

　　1.檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導

　　2.把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵

　　3.展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設定目標

　　三、分類

　　1．績效計劃面談

　　2．績效指導面談

　　3．績效考評總結面談

　　四、準備

　　（一）面談者應做的準備

　　確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，并要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現(xiàn)記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優(yōu)點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什么、后談什么，以及各階段的時間分配。

員工面談記錄3

　　按實際寫。

　　員工先自我總結考核期內的成績與不足，接著上級就員工績效表現(xiàn)做一個總體回顧，并告知其績效結果。對于員工表現(xiàn)好的方面，要適時鼓勵；

　　對于表現(xiàn)不佳的方面，要采取建設性溝通的方式。如果員工對績效結果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的.問題給出合理答復。緊接著上級和員工要就導致績效差距的原因進行分析，找出問題所在并共同制定績效改進計劃和符合員工自身實際情況的個人發(fā)展計劃。

　　擴展資料：

　　在面談開始時，上級應向員工簡要說明面談目的和基本內容。上級可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，使員工能夠在面談中更好地闡述自己的看法。

　　上級要對面談的整體情況和效果進行評估，對面談過程中所記錄的內容進行總結。對于員工提出的疑問或要求給予的支持予以重視，并采取具體手段加以解決。

　　同時，上級也要對自己在面談過程中的表現(xiàn)進行反思，是否采用了建設性溝通方式，是否為員工提供了有效支持與幫助，以便在下次面談中加以改進。

員工面談記錄4

　　20__年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成�，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。

　　20__年底，非業(yè)務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

　　一、20__年度績效考核實施過程中存在的問題：

　　1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

　　因20__年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

　　然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

　　對于一部分在20__年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

　　2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

　　因種種原因，20__年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用?”的現(xiàn)象還是存在。

　　3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

　　當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解�！斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

　　4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

　　作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

　　5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

　　個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

　　6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見——此問題在部門經理層尤其突出;

　　20__年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準;對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。

　　7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

　　20__年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。

　　8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數(shù)”的現(xiàn)象;

　　集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

　　9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

　　大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清楚。

　　10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;

　　集團在20__年考核分數(shù)出來之后，經向上級領導報批后，明確了獎金發(fā)放的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

　　二、20__年度績效考核實施后的效果：

　　1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

　　在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20__年的考核表的.形成過程;通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

　　2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;

　　此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。

　　一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因;經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的;其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

　　3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通;大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。

　　大部分人員希望：

　　(1)與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高;

　　(2)縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會;

　　(3)與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。

員工面談記錄5

　　HR職場修煉手冊，一個被忽略的環(huán)節(jié)——離職面談

　　徐庶走馬薦諸葛——一場經典的離職面談

　　三國時代，徐庶是劉備首席謀士，因為母親被曹操扣留，不得不向劉備提交辭呈，劉備哪里肯放手這樣一個人才啊，百般挽留，進行了一場赤城感人的離職面談：

　　徐庶為救母仍決意身赴曹營，劉備在送行時不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，把徐庶感動得熱淚盈眶，揮手道別走了好幾里后忽然想起一件要事，急忙打馬回來特意向劉備推薦了更勝自己一籌的諸葛亮。

　　而徐庶身在曹營心在漢，甚至為此立誓終生不為曹操獻一謀。這是三國演義中有名的典故“徐庶走馬薦諸葛”，也是歷史上堪稱經典的離職面談案例，送走一個員工，但卻為他推薦了一個堪稱不世之才——諸葛亮。

　　企業(yè)總會面臨一些優(yōu)秀員工的離職，或者被動的，或是主動的，或者是有意的，或者是無奈的。

　　對于即將離職的員工，大多數(shù)企業(yè)都會安排離職面談。不過，有些員工對此不以為然，覺得多此一舉。甚至一些HR也會大談苦經，覺得很難通過離職面談來了解員工的內心想法和離職背后的真正原因。

　　那么離職面談到底有沒有必要？對企業(yè)和員工有何重要性呢？

　　是多此一舉，還是一舉兩得呢？

　　離職面談，無論對于員工個人還是企業(yè)都是有必要，而且是有價值的。其有效性在于員工個人和企業(yè)能否都意識到并把握住這個最后的溝通“機會”。

　　1、對員工個人的'重要性

　　對于員工來說，不管你曾經在這個公司取得過多么優(yōu)異的成績，還是曾經犯過多大的過失，這是個最佳的“機會”可以與你的直屬領導或是人力資源部同事溝通，聽聽他們對你中肯的評價和有價值的建議。

　　學會在“機會”中聆聽，把握住最佳時機，對到自己在以往工作中的不足，然后去改進，對于自己的以后的職業(yè)規(guī)，和該怎么提升自己都是有幫助的。

　　對于即將離職的員工，HR或者你的直屬老板一般都帶著中肯且祝愿的心態(tài)與你交流，在溝通良好的狀況下，他們一般都會愿意為員工提供幫助，比如寫推薦信。

　　2、對企業(yè)的重要性

　　如果是企業(yè)想要留住的人才，把我面談時機，提前進行面談，及時留住企業(yè)需要的人才，對于工作的改進都是一件有益處的事情；

　　如果是迫不得已要離開的人才，比如徐庶，在HR盛情款留和面談的真誠下，他會把身邊優(yōu)秀的人才推薦給公司；

　　如果是公司發(fā)展不需要的人才，離職面談，不僅可以安撫離職員工的心情，從另一方面，也給在職員工公司人性化管理的信號，維護了公司的形象。

　　另外，作為HR都會知道，有效的離職面談是為了獲取對企業(yè)自身，以及企業(yè)管理者有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、工作流程、管理方式和發(fā)展模式等各方面進行評估和改進。

　　一般來說，員工都要離開了，說話也就沒有了顧慮，往往在面談中更客觀、更真實，并分享以往的工作經驗、心得及可改進的建議，對公司工作的開展有一定的實用價值。

　　怎么做好一場離職面談，使企業(yè)和個人都能最大程度受益呢？

　　點躍在線的老師結合十幾年的實戰(zhàn)經驗，為正在糾結著怎么做好一場離職面談的HR們，研發(fā)了《做好離職員工面談的三個維度》，從以下三點提出方法和技巧：

　　3、面談時機

　　4、面談實施

　　5、檢驗與匯總

　　離職面談作為現(xiàn)代HR管理的一項基本職能，無論是對用人單位來說還是對離職員工以及在職員工來說，其重要性都是毋庸置疑的。按上述三點：把握面談時機、離職面談的實施、檢驗與匯總來助您高效完成離職面談這個重要的工作環(huán)節(jié)。

員工面談記錄6

　　做一些基本信息的記錄，比如姓名，職位，年齡，工齡，學歷等基礎要素。重要的是離職原因分析和管理建議，個人認為做離職面談的最重要的意義在于是通過個人離職的原因，分析公司在哪方面存在著管理薄弱的環(huán)節(jié)，或是了解組織氣氛，為公司改善管理尋提供依據(jù)。

　　離職面談的四項原則：

　　1、有效性原則：這一原則是離職面談的.第一原則，為了更好地收集員工離職的原因，面談應在員工離職當天進行，不要正式，只做膚淺的文章。

　　2、誠信原則：離職面談是為了公司更好的發(fā)展，人力資源部不應該只是例行公事，不要暴露其傷痕，堅持實事求是的原則，更不要說公司的獎金了。

　　3、開放原則：離職面談問題需要以開放原則為基礎，選擇開放問題，并給予離職思考空間，以便更好地進行離職面談。

　　4、言論自由原則：離開面試地點應選擇私人空間，如公司的情感發(fā)泄室。并留出足夠的離職時間，人力資源部的面試官要更積極地傾聽。

員工面談記錄7

　　作為一名HR，員工的離職問題是不可避免一定會接觸的問題，員工離職有很多情況，合同期滿離職等在人力資源部門計劃之內的，也有員工出乎人力資源部門意料之外提交離職申請的，所以離職面談成為HR的工作內容之一。

　　如果是合同期滿離職的，我個人覺得在合同期滿前一個月就要了解合同續(xù)簽意向，如果不愿意續(xù)簽而公司不愿意挽留，這一類人我覺得離職面談主要就是針對工作環(huán)境、工作氛圍還有公司需要改進的地方聽取一下意見。如果是員工離職在公司的意料之內，公司不愿意留用的，離職面談更多的只是一種形式，離職面談能夠起到的效果就是讓員工能夠心平氣和的離開公司。

　　舉例，前一段時間公司發(fā)生打架事件，后來領導出面平息了，但是因為醫(yī)藥費用出現(xiàn)了分歧，一個員工自動離職了，而另一個員工的辭職也在公司的意料之內，對于這樣的員工公司不會挽留，但是離職面談如果省略了會讓員工帶著不愉快的心情離開公司，對另一個員工的不滿也會和公司掛鉤，如果離職面談成功會讓員工心平氣和的離開。其實最難搞定的，也是大家更經常面對的是這三種情況，第一、不經意的收到員工離職申請，而該員工公司不想失去；第二、辭退一名沒有犯太多或太大過錯的員工；第三、合同期滿的員工公司希望他續(xù)簽而該員工不愿意續(xù)簽。

　　關于員工提出離職，進行挽留的離職面談，經過兩次的實踐經驗我覺得離職面談就是找出離職原因，做好準備，然后利用技巧針對員工個性進行有效面談。一、尋找離職原因，掌握員工離職動機都說擒賊先擒王，拔草要除根，所以要進行離職面談之前首先要了解員工產生離職動機的原因，這是最根本的問題。

　　如果沒有找出根本的原因，離職面談就無從下手，也無法從根本上解決問題。有時候HR會以“他不說我怎么會知道”作為不了解離職原因的理由，其實作為一名HR，可以通過多種途徑結合來了解員工的離職動機。

　　首先回顧該員工近期的工作狀態(tài)及環(huán)境是否有什么變化，比如是不是最近換了崗位，最近和同事相處是不是有什么不愉快等等。如果平時沒提過離職，生活狀態(tài)也比較穩(wěn)定，突然提出離職很經常都是與工作有關。

　　我曾經談過的一個接單員產生離職的想法就是因為換了崗位不能適應，雖然崗位提升了，可是壓力也加大了，同事之間產生摩擦更使他產生逃避的心理想要離職。通過該員工較親近的同事了解離職動機。

　　每個人一般都會有一個或幾個比較聊得來的朋友，平時上班下班接觸比較多，通過這些朋友可以了解這個人的近況，最近是不是有什么不一樣的舉動，是不是有什么抱怨和不滿，平時是不是提過離職等等，這些信息對于了解員工離職動機都是很有幫助的。當然也可直接詢問想要離職的員工，想要離職的員工不一定會道出真正的離職原因，經常會有員工以想換個環(huán)境等搪塞HR，這是很正常的現(xiàn)象，可以理解，畢竟每個人都有每個人的隱私，但是作為HR，應該學會通過談話人的口氣、神態(tài)等判斷對方言語的可信度，甚至可以通過了解原因看出這個員工離職的堅決程度。

　　這對于正式進行離職面談采取何種態(tài)度具有很大的幫助和指導性。二、離職面談前的準備工作進行離職面談之前應該做好充分的準備，才不會浪費離職面談這個挽留員工的機會。

　　其實很多員工提出離職都是一時沖動，如果認真準備進行一次有效的離職面談是可以挽留的。離職面談之前的準備工作主要是針對離職原因分析如何打消離職動機，說服其繼續(xù)留在公司。

　　進行離職面談之前要想好對于你提出的挽留員工會以什么理由或言語對應，你要準備的就是如何應對，比如同樣是因為覺得壓力大離開公司，你如果說壓力就是動力，有的人會說想換個環(huán)境，有的人會說自己不能勝任，有的人會回答不喜歡壓力，喜歡平平淡淡的生活，甚至有的人會說反正就是想離職……你應該想想你要如何勸服。三、進行離職面談之前的了解離職動機、離職面談前的準備工作都是前奏，進行離職面談才是正式開始，之前所作的'一切都是鋪墊，為了離職面談而準備，所以能夠利用很好的技巧進行一次有效的離職面談才是能否挽留員工的關鍵。

　　在面談過程中要學會察言觀色，通過員工的神情、動作、言語判斷你所說的是否具有說服力，比如最直接的就是說話的態(tài)度是否很強硬，是否堅持要離職。在離職面談中，如果員工出現(xiàn)松軟的時候就是你言語出現(xiàn)效果的時候，也是你乘勝追擊的時候。

　　在進行離職面談過程中，如果這個人平時和你還是比較熟悉的，你還可以以情動人，這可是絕招，可能有些專業(yè)HR不會很贊成，但是我覺得挺可行也挺有效的，我實踐過的。比如和我比較熟悉的一個小MM要離職，我就告知公司在發(fā)展，對她發(fā)展有利，何況出去了找工作也就是這樣，不會比這個好到哪里去，而且還要從頭再來，況且看在姐姐的面子上就繼續(xù)留在公司吧，也省得姐姐還要招聘新員工，還要培養(yǎng)一個新人，然后哄她兩下，離職面談就成功了。

　　當然這個絕招不能輕易用的，要面對平時比較熟悉的，要比較有把握的，而且哄的內容要客觀，否則不奏效反而會影響HR的威嚴。處于公司的考慮，對于一些不能給公司創(chuàng)造利益的人員肯定會考慮辭退，畢竟人員作為一項公司資源，如果。

員工面談記錄8

　　一、標題

　　員工面談記錄表內容怎么寫

　　二、目錄

　　1. 面談準備

　　2. 記錄要點

　　3. 面談反饋

　　4. 總結與建議

　　三、段落

　　面談準備

　　在開始員工面談之前，我們需要做好充分的準備。首先，需要確定面談的時間和地點，確保環(huán)境安靜、舒適，并且不會打擾到其他員工的正常工作。其次，需要準備好面談所需的材料，如員工檔案、問卷、筆記本等。同時，需要提前通知員工面談的時間和內容，以便他們做好相應的準備。

　　記錄要點

　　在員工面談過程中，我們需要記錄下關鍵的要點。這些要點包括員工的個人信息、工作表現(xiàn)、問題與困惑、建議與意見等。在記錄時，需要注意語言的準確性和清晰性，以便于后續(xù)的整理和分析。同時，需要確保記錄的內容客觀公正，不帶有任何偏見。

　　面談反饋

　　在面談結束后，我們需要對反饋進行整理和分析，以便于為員工的職業(yè)發(fā)展提供更好的.指導。在反饋中，需要指出員工的優(yōu)勢和不足，提出具體的改進建議，并給予積極的鼓勵和肯定。同時，需要與員工進行面對面的溝通，聽取他們的反饋和意見，以便于進一步改進工作。

　　以下是一個面談反饋的示例：

　　員工姓名：

　　優(yōu)點：工作認真、責任心強、溝通能力較強、能夠主動承擔工作。

　　不足：工作效率有待提高，有時會拖延任務進度，需要加強時間管理。

　　建議：建議李明加強時間管理，制定詳細的工作計劃，并確保按時完成任務。同時，也建議公司加強員工培訓，提高工作效率和工作質量。

　　總結與建議

　　通過員工面談，我們可以更好地了解員工的工作表現(xiàn)和職業(yè)發(fā)展需求，為公司的團隊建設和工作提供有力的支持。在總結中，我們需要對員工面談的過程和結果進行概括和梳理，并提出一些針對性的建議和措施。同時，也需要對記錄表中的內容進行整理和分析，以便于后續(xù)的查閱和使用。

　　為了更好地發(fā)揮員工面談的作用，我們建議公司在定期開展員工座談會的基礎上，加強與員工的溝通和互動，建立良好的企業(yè)文化和團隊氛圍。同時，也需要不斷完善員工面談的流程和制度，提高面談的質量和效果，為公司的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

　　四、結尾段落

　　總之，員工面談是公司管理中非常重要的一項工作，需要做好充分的準備和記錄，給予積極的反饋和溝通，以便于為公司和員工雙方帶來更多的利益和成長。讓我們共同努力，打造一個更加和諧、積極向上的工作環(huán)境，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而共同奮斗。

員工面談記錄9

　　恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖虑椋�把握好面談時機才能收到預期效果。離職面談要利用兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

　　第一次離職面談，對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部反映，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行盡量說服挽留，對于把握不準是否挽留的應先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。

　　第二次離職面談應由人力資源部主導。主管級以下員工可由員工關系主管或人力資源副經理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理或以上級別的負責人進行面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高，至少應對等。第二次面談應技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造合作機會。

　　以人力資源部門主導的離職面談原則上應以人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員；或者至少應保證主管級以上的離職員工由經理面談。

　　離職面談，怎么談？

　　1、多聽少說原則

　　在離職面談的過程中，代表企業(yè)與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的'時間。適當?shù)臅r候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。要記住，面談的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。

　　2、以開放性問題為主

　　多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。面談時還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關，如對跳槽性質的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學習及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內容等不滿。

　　3、記錄分析改進措施

　　最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。人力資源部門應以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，報分管領導參考決策。

員工面談記錄10

　　地點：辦公室

　　談心人：A

　　談心對象：B

　　B：通過開展“三句話”教育活動，把我的認識提高到了一個新的境界，接受了一次深刻的黨性教育，我要檢討一下自己的缺點和不足：以前在學習上我存在著應付思想，態(tài)度不夠認真，缺乏自覺性；自我約束也不夠，偶爾有遲到、早退現(xiàn)象和工作時間辦私事的情況。今后我要堅決加以改正。

　　A：不錯，你能有這種態(tài)度是正確的。但在工作上，我又要批評你幾句：就是在業(yè)務上滿足于現(xiàn)狀，缺乏刻苦鉆研的精神，對你自己負責的工作都是浮于表面，沒有認真從理論上分析研究，深入了解關鍵所在，難以從本質上提高工作質量。

　　B：我也存在著一些問題。我在理想信念上對自己沒有高標準、嚴要求，學習不夠專心，有時半途而廢。我認為，我們都應該不斷加強學習，全面提高自身政治素質，牢記黨的宗旨，增強黨性的鍛煉。

　　A：我存在的突出問題就是：責任意識差，有時滿足于管好自己，對見到的問題不愿意多說，不想多說，不愿意得罪人，不想得罪人，沒有從大局上考慮問題。

　　B：我也存在工作主動性差等問題，沒有起到一個黨員的模范帶頭作用。今后我要向先進典型學習，同時勤于學習業(yè)務知識，不斷改進工作作風，完善自我。

　　A：今天談心使我收獲頗豐，也使我深受教育，大家有這樣的認識，說明我三句話教育取得了預期的效果，黨員隊伍建設初見成效，剛才大家討論的大多是自己的缺點和不足，其實同志們平時的思想和工作表現(xiàn)都是不錯的，都能夠遵守紀律，作風正派，工作勤懇，為消防事業(yè)作出了應有的奉獻。在看到缺點不足的同時，也不能忘記同志們的優(yōu)點和取得的成績。

　　地點：辦公室

　　談心人：A

　　談心對象：B

　　A：怎么了，這一段時間以來，我感覺你的狀態(tài)不是太穩(wěn)定��？”

　　B：我這一段時間以來，工作、生活狀態(tài)都不是特別好，感覺整天沒有工作動力、沒有壓力，看到別人說話時就想說話，有時候還很煩，我想我要是一直這樣下去就完了，您說該怎么辦啊？”

　　A：“你能意識到這一點，這說明你對自己還是比較負責任的，這一段時間以來，要真正坐在那里鉆研下去，對工作不執(zhí)著，并且找不到推動自己學習的力量，這些都能理解，但是這種狀態(tài)是極其不健康的。究竟為什么不能滿腔熱情的去完成一些我們力所能及的事情呢？我覺得首先是你們的心不靜。其次是心態(tài)的問題�！盉：你說的對，就是心靜不下來，浮躁。自己控制不住自己。

　　代前軍：關于這個問題，我有個主意，說給你聽聽，你回去之后可以試試，如果有用的話，你可以用下，如果不行，咱們再坐一起探討。

　　一是練字，當你心煩浮躁的時候，拿出來字帖練練，用心寫，知道自己平靜下來；

　　二是讀書，讀一本勵志的書，看看別人成功的例子，鍛煉培養(yǎng)自己的心理素質。我可以推薦幾本，比如說：《狼圖騰》、《讀者》等。

　　三是做自己擅長的事，就當是鞏固訓練，當你的心靜下來時，再做其他難一些的題。這樣的話，工作學習感覺很充實，又沒有浪費時間。

　　這幾條你可以試試看。

　　B：好的，我回去試試。

　　A：“其實，作為咱們這一代年齡的人，最缺乏的是吃苦的精神，缺的是執(zhí)著的精神，很多事情做一個頭就沒有了尾，缺的是一個健康積極向上的心態(tài)！缺的是一種敢做敢當?shù)臍馄牵≡谝恍┏晒θ耸康男睦�，永遠都有一條信念支持著他！你是一個聰明的人，并且你的人際關系交往很和諧，如果你能夠認真思考自己的'未來，給自己定一系列的小目標，立長志！相信你的未來一定是分美好的！一定會成功！”

　　B：謝謝

　　時間：20xx年8月25日

　　地點：辦公室

　　談心人：A

　　談心對象：B

　　B：我要檢討一下自己：在學習上我還存在著應付思想，表現(xiàn)為態(tài)度不夠認真，缺乏自覺性，平時強調工作忙而放松學習要求，讀書也只求數(shù)量不求質量，使自己的政治素質難以提高。

　　A：這樣的觀點是錯誤的。我自己也存在著這樣的問題。我在理想信念上對自己沒有高標準、嚴要求，學習不夠專心，有時半途而廢。我認為，我們應該不斷加強學習，全面提高自身政治素質，牢記黨的宗旨，增強黨性的鍛煉。

　　B：現(xiàn)在我認識到，只有理論上清醒和堅定，才能保持政治上的清醒和堅定，學習是世界觀改造問題，理論水平提高了，看問題的能力也會提高，工作能力才會提高。

　　A：不錯。只有刻苦學習理論，才能樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，才能保證共產黨員的先進性和純潔性。說到工作上，我要批評你了：就是在業(yè)務上滿足于現(xiàn)狀，缺乏刻苦鉆研的精神，對你自己負責的工作都是浮于表面，沒有認真從理論上分析研究，深入了解關鍵所在，難以從本質上提高工作質量。

　　B：這主要是我的工作主動性差造成的。由于工作壓力大，又不易見成績，所以沒有深入鉆研下去，沒有起到一個黨員的模范帶頭作用。今后我要向先進典型學習，同時勤于學習業(yè)務知識，不斷改進工作作風，完善自我。

　　A：你的思想和工作表現(xiàn)都是不錯的，你能夠遵守紀律，作風正派，工作勤懇，為工作作出了應有的奉獻。但在工作中還存在著積極性和主動性不夠。在工作標準上不夠嚴格，只按照領導安排和工作要求開展工作，工作按部就班，缺乏工作主動性和工作積極性，不能夠很好的創(chuàng)新工作方式、方法，造成了僑務工作循規(guī)蹈矩，沒有創(chuàng)新，不能充分發(fā)揮出工作職能，只滿足于應付本職，只求完成任務。此外，對領導安排的工作，存在畏難情緒和急躁思想，精神狀態(tài)不能很好的適應

　　工作開展要求，不能以平和的心態(tài)做好工作，還需要進一步增強事業(yè)心和責任感。

　　B：多謝你的批評指正。我要糾正不正確的思想觀念，不斷充實工作內容，重在敬業(yè)、奉獻、求實、開拓、創(chuàng)新上做文章，各方面的工作都要走到前列，爭創(chuàng)一流業(yè)績，充分發(fā)揮職能作用，力爭工作年年有進步，把工作做好。

員工面談記錄11

　　1.選擇最佳的面談時機�？梢园盐諆蓚�時間點，第一在得知員工要離職消息時，及時與其溝通詢問明原因后及時挽回。第二個時間點未員工離職手續(xù)辦理完成后，這時員工的心情較為放松，可以得到離職的真實原因，從而便于公司及時改正，避免更多的員工離職。

　　2.選擇合適的地點，營造一個較為輕松的環(huán)境。在挑選場所時可以稍微隱蔽一些，這樣即可以保證對員工的尊重，也可以防止被打擾。

　　3.運用交談技巧，充分傾聽�？梢詫�員工做前期的`了解和分析，將想了解的問題梳理好，有技巧的詢問。讓員工能敞開心扉去交談。

　　4.離職面談的后續(xù)工作。整理談話記錄，對信息進行篩選整理，對存在的問題做好整改工作。

員工面談記錄12

　　常有企業(yè)遇到人員流失時，總是急著招聘新員工進來填補空缺，卻往往忽略同時也該追本溯源— —原來的在職者為什么會離開？人力資源經理當然會聽到包羅萬象的答案：因為要調養(yǎng)身體、隨配偶調職、回鄉(xiāng)照顧高齡父母……一般來說，這時候你很可能會處于一個兩面為難的角色。

　　你的上級領導可能已經為這件離職責備過你了，而身為經理的你又要對這位離職者好言相慰……如果我們同意人才是企業(yè)最珍貴的資源這個論點，那么揭露員工離職的真實原因，就是促使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新、進步，并永續(xù)經營的原動力，因為如此才能夠留住現(xiàn)有人才，及不斷吸引更多優(yōu)秀人才的加入。目前大多數(shù)企業(yè)的做法都是在人員離職的前幾日或當日進行離職面談，并且很多時候，公司可以通過與離職員工的面談受益。

　　由于離職者的心態(tài)多半是對公司產生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預防很多不利于公司的行為發(fā)生。離職面談的受益還包括：可以得到離職員工意見的回饋，一般情況下，如果被坦誠對待，一個即將離開的員工是有可能對公司的一些看法，包括在職時不敢講的負面看法將出來的。

　　這是直接的，難得的訪談資料，有利于公司的改進和提高。另外，通過面談還傳達出公司重視員工意見的訊息。

　　無論對公司內部還是對公司外部來講，都是對公司的正面的信息，有利于進一步吸引人才。還有，員工離職了，并不表示和原來的公司就從此“一刀兩斷”，互不相見。

　　很多時候，與離職員工保持好的關系，還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如：新的客戶和市場機會，人才推薦機會，甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司繼續(xù)效力等等。通過面談，可以向離職員工發(fā)出友善信號，使其認識到他仍然是公司的.“朋友”。

　　一般來說，與離職員工面談應掌握以下的原則：一、面談的目的是盡量與員工進行深入溝通，得知為什么員工要離職，然后針對這些原因改進，防止流失更多員工，所以面談不應該變成走過場，而應該有目的，有提綱，有針對性。二、面談地點應該具有隱私性，避免被打斷和干擾。

　　應選擇輕松、明亮的空間，好的訪談環(huán)境有利于讓離職員工無拘無束地談論問題。三、安排足夠時間，可以使離職員工暢所欲言。

　　交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。有時要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。

　　四、讓離職員工感受到你的真誠。如果他覺得你只是在做一件例行公事，你不會得到有價值的回饋。

　　可以先幫被面談者倒杯茶水，先行營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關系，才能夠讓被面談者真正說出心中的想法。同時在面談的過程當中，應隨時察言觀色，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線，專注傾聽其所抱怨的人或事，面談者的角色應該是多聽少說，適當?shù)奶岢鰡栴}即可。

　　當被面談者產生防衛(wèi)的情形，應該要及時的關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾。另外，不要讓離職員工覺得你要他編造一些關于公司的美好故事；更不要讓面談成為揭人瘡疤的地方。

　　面談應以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個人經驗回答，避免問太籠統(tǒng)或具引導性的問題。對公司來講，員工離職可能是損失，其實同時也意味著機會。

　　通過有價值的面談，公司將有所受益。五、做好面談記錄。

　　面談時，要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談結束之后，應將面談紀錄匯整，針對內容分析整理出離職真正原因，并且提出改善建議以防范類似原因再度發(fā)生。

員工面談記錄13

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　　說明：

　　這里列舉的《試用期員工面談記錄表》按不同面談期限分為兩份，一份為針對新員工入職一周后的面談記錄表；一份為針對新員工入職一個月后至轉正前的面談記錄表。

　　面談目的：是為了掌握員工的工作表現(xiàn)、員工對公司的認識程度以及員工的資源需求，從而幫助員工解決工

　　作中遇到的困難與問題，并幫助其更快的融入公司。

　　面談內容重點：了解試用員工本職工作內容、員工的穩(wěn)定性、接受能力、支持培訓、規(guī)章制度及工作流程熟悉程度、

　　團隊協(xié)作情況、工作碰到難點、薪酬福利接受度、工作氛圍、部門職能、人員情況（特別是職業(yè)引導人的引導情況）等有關工作的具體事務進行面談。

　　員工姓名面談主持者入職時間面談記錄：

　　所在部門面談部門面談時間

　　職務面談者職務指導老師

　　1、目前在公司工作的感覺如何？談談你對公司文化、氛圍、工作環(huán)境的感覺，有何建議？

　　2、你清楚你目前的工作職責嗎？在工作中與同事和主管相處的關系如何？

　　3、就目前所在崗位要求，如何評價自己的優(yōu)勢和劣勢如何？短期內應該如何提高和發(fā)展？

　　4、你目前的.工作中遇到哪些困難？需要人力資源部或公司這邊給予什么幫助？

　　5、其它方面的建議和要求？（部門、公司、同事等）

　　參與面談者簽名：人力資源部總結：

　　日期：

　　簽名：日期：

　　備注：試用期的面談從三個方面開展：

　　1、對新員工工作表現(xiàn)進行評價；

　　2、對新員工工作中存在的問題進行探討；

　　3、提出改進要求和意見，幫助新員工改進工作方法。

　　試用期員工面談記錄表（入職一個月后）

　　說明：

　　這里列舉的《試用期員工面談記錄表》按不同面談期限分為兩份，一份為針對新員工入職一周后的面談記錄表；一份為針對新員工入職一個月后至轉正前的面談記錄表。

　　面談目的：是為了掌握員工的工作表現(xiàn)、員工對公司的認識程度以及員工的資源需求，從而幫助員工解決工

　　作中遇到的困難與問題，并幫助其更快的融入公司。

　　面談內容重點：了解試用員工本職工作內容、員工的穩(wěn)定性、接受能力、支持培訓、規(guī)章制度及工作流程熟悉程度、

　　團隊協(xié)作情況、工作碰到難點、薪酬福利接受度、工作氛圍、部門職能、人員情況（特別是職業(yè)引導人的引導情況）等有關工作的具體事務進行面談。

　　4、工作中是否經常得到同事及指導老師的指點和幫助？如何評價本部門？希望在哪些方面進行改進？

　　5、對當前的薪酬福利待遇是否滿意？

　　6、針對你當前的工作以及個人的發(fā)展，你還需要人力資源部或公司這邊給予什么幫助？（培訓、指導）

　　7、其它方面的建議和要求？（部門、公司、同事等）

　　參與面談者簽名：

　　人力資源部總結：

　　日期：

　　簽名：

　　日期：

　　備注：試用期的面談從三個方面開展：

　　1、對新員工工作表現(xiàn)進行評價；

　　2、對新員工工作中存在的問題進行探討；

　　3、提出改進要求和意見，幫助新員工改進工作方法。

員工面談記錄14

　　如何準備年終績效面談

　　員工總是有這樣的想法：“面談只是走過場，不用指望解決什么問題”、“面談就是領導找機會又進行批評、表揚”。管理者也經常會有這樣的困惑：年末績效面談，怎樣與員工進行溝通，溝通什么？如何才能充分調動員工的積極性？年終績效面談，成了管理者最頭痛的一個環(huán)節(jié)。

　　從心理學角度來看，面談、溝通是需要一定的技巧的，如果在面談之后，管理者有辦法讓員工本著自己就是公司老板的心態(tài)，全力以赴去認真工作、積極投入、主動嚴格把關的話，公司也就不再怕完不成產量、也就不再怕出現(xiàn)品質問題，也不用再怕員工不聽話。可以說，如果有誰能讓員工本著這種心態(tài)工作的話，那么他的企業(yè)就是擁有最強競爭力的，克敵制勝的“法寶”！

　　那對管理者而言，如何才能讓年末績效面談起到上面的效果呢？需要注意運用以下技巧：

　　在進行績效面談的`時候，管理者通常會犯這樣的錯誤：沒有留給員工發(fā)表自己觀點的機會，或者根本就沒有聽進去員工的言論，僅是關注怎樣能夠發(fā)揮自己“高談闊論”的特長，說服員工努力工作，置員工的不滿情緒于不顧等；例如：員工想表達的意思是“有的員工是需要管理的”，而管理者

　　卻聽成了“必須不時地對某些員工進行批評教育”，對溝通信息完全曲解。這樣面談的效果也會一落千丈。特別在年終總結時，員工希望通過這次面談機會談些自己的想法，或者宣泄不滿情緒，管理者不注意用心傾聽，只會引起員工對面談的抵觸情緒。

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