綜合管廊可行性研究報告
一、報告的基本要求
1、總結(jié)必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內(nèi)容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環(huán)境和基礎等進行分析。
2、成績和缺點。這是總結(jié)的中心。總結(jié)的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現(xiàn)在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現(xiàn)在哪些方面，是什么性質(zhì)的，怎樣產(chǎn)生的，都應講清楚。
3、經(jīng)驗和教訓。做過一件事，總會有經(jīng)驗和教訓。為便于今后的工作，須對以往工作的經(jīng)驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來認識。
4、今后的打算。根據(jù)今后的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經(jīng)驗和教訓，明確努力方向，提出改進措施等。
二、綜合管廊可行性研究報告
在生活中，報告的使用成為日常生活的常態(tài)，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。其實寫報告并沒有想象中那么難，以下是小編精心整理的綜合管廊可行性研究報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
綜合管廊可行性研究報告1
一、連鎖經(jīng)營概念
連鎖企業(yè)作為一種經(jīng)營模式已存在較長時間，是由連鎖商店經(jīng)營演變而來。根據(jù)辭海中解釋：連鎖商店是商業(yè)、飲食服務業(yè)的一種組織形式。指在總店管理下，擁有若干加盟店，分散于各地，經(jīng)營同一類商品或服務，使用基本一致的店名、店徽、商標、服務標準、門面裝潢和陳列布置。連鎖商店產(chǎn)生于19世紀60年代的美國。大體可分為三類：
（1）直營連鎖。即單一資本經(jīng)營，總店對各加盟店有完全的所有權(quán)、經(jīng)營和監(jiān)督權(quán)，實行采購、配送和核算等的統(tǒng)一，加盟店無法人資格；
（2）自由連鎖。由獨立核算的中小商店組成的聯(lián)合體，實行統(tǒng)一訂貨、送貨，共同使用信息和廣告宣傳等，加盟店保持法人資格；
（3）特許連鎖店。總店通過合同形式特許加盟店擁有某些商品、服務等經(jīng)營權(quán)或先進管理方法，總店和加盟店同具法人資格。本文所要闡述的連鎖經(jīng)營形式更接近于第三類，但又有所不同，亦不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，在國內(nèi)屬于新興行業(yè)，筆者所在企業(yè)即是如此。
二、公共管廊連鎖經(jīng)營發(fā)展概況
1、發(fā)展背景
筆者所在企業(yè)在十多年的發(fā)展中，不斷探索、改進、提高公司的經(jīng)營模式和技術標準，近年來管理已取得階段性成功。公司獨有的運營管理經(jīng)驗、技術標準吸引了國內(nèi)眾多同行關注的目光，并爭相效仿。在這種形式下企業(yè)的上級公司適時推出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過走訪考察、可行性研究、尋找合作機會等，最終決定通過“連鎖經(jīng)營”這一模式，向外拓展、延伸我們的管理技術，通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以期得到較好的投資回報。在對外投資項目上，上級公司通過投資取得絕對控股地位和經(jīng)營管理權(quán)，所以搞連鎖經(jīng)營試點要獲得對方的支持和理解，以“共贏”作為雙方合作的基礎。
2、發(fā)展現(xiàn)狀
2013年起，連鎖經(jīng)營試點在集團公司內(nèi)部正式啟動，并由上級公司牽頭成立了各個模塊實施小組，筆者參與了其中人力資源管理模塊的實施。我們的做法是：第一步，以集團公司剛成立的第一家公司作為連鎖店試點，各職能模塊提出管理構(gòu)想，對“總店”和“分店”的管理權(quán)責進行概念性的劃分。第二步，將構(gòu)想運用到實際中去，制訂工作計劃實施表和連鎖經(jīng)營各項管理制度，根據(jù)實際情況調(diào)整，逐步建立起一整套完整的連鎖經(jīng)營管理體系。
權(quán)責確定后，我們即著手開展對試點地現(xiàn)狀調(diào)研。待掌握一手資料后我們結(jié)合當?shù)貙嶋H，提出了初創(chuàng)期的公司組織機構(gòu)、關鍵崗位設置、人力資源管理模塊項等。對中層管理及某些關鍵崗位人員的招募，提出了相應的要求。并采取相應的措施避免初創(chuàng)時期人員較少而出現(xiàn)的一人多崗、職責遺漏和無力擔當?shù)默F(xiàn)象。由于公司成立之初，各方面條件尚不具備，需按輕重緩急設計管理實施項目。待公司進入正常運轉(zhuǎn)后，再逐步實施其它項目。目前，“試點店”正按“總店”制訂的標準、制度在開展工作，總體還算平穩(wěn)。
三、發(fā)展連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢
集團公司開展本項目的初衷是：
通過建成連鎖模式，對“標準、流程、人、財、物及商流、物流、信息流”實施統(tǒng)一的管理，總店對分店的各項事務擁有指揮權(quán)和最終裁定權(quán)，以規(guī)范化的`管理來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。它的優(yōu)勢體現(xiàn)在：
（1）資源共享及成本節(jié)約。眾多分店圍繞總店運行，形成較大規(guī)模的經(jīng)營系統(tǒng)，由此形成的規(guī)模效應，能有效提升工作效率，節(jié)省生產(chǎn)管理成本。
（2）質(zhì)量與安全的保障。標準化的使用，即以明確的工作標準克服各地差異等復雜因素，簡化了經(jīng)營管理和業(yè)績考核，也有利于總店對分店的監(jiān)控。
（3）品牌優(yōu)勢。公共管廊這一品牌在國內(nèi)已初步具備行業(yè)領先地位，規(guī)范化管理制度的實施，有助于打造優(yōu)良品牌，提升企業(yè)知名度和合作伙伴的認同度，為企業(yè)文化的傳播和價值提升搭載平臺。
四、發(fā)展連鎖經(jīng)營過程中的問題
目前連鎖經(jīng)營模式的推廣已經(jīng)具備充分的條件，但在具體實施過程中，還是遇到了一些問題。
（1）管理權(quán)限劃分模糊。分店作為獨立法人，總經(jīng)理有時會堅持自己的管理思路，對總店的標準化制度有不同看法，而匯報流程設計不盡合理的話，更容易產(chǎn)生隔閡和矛盾。所以，筆者認為首先要厘清各方職責，不是簡單的口頭強調(diào)而已，要明確、要見諸條文。盡可能避免多頭管理、推諉扯皮、互不承擔責任的現(xiàn)象發(fā)生。另外，目前總店投入了大量人力、物力和財力，每一條線均有人參與管理，因非常駐分店，故短期完全介入并非長久之計，也不利于分店員工的盡快成長。總店通過培訓教育工作使分店員工盡快掌握工作標準和流程，提高他們的工作能力和崗位勝任力是當務之急。
（2）規(guī)范化管理需要制訂科學的企業(yè)管理制度，需要規(guī)范化的環(huán)境和條件。因各地在不少方面存在差異，特別是有關的法律法規(guī)的執(zhí)行上，所以我們在制訂相關管理制度時要充分考慮地方的適用性、差異性，生搬照套效果不一定好。另外，還要注意制度規(guī)范的穩(wěn)定性和動態(tài)變化相統(tǒng)一，應根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的需要而實現(xiàn)相對的穩(wěn)定和動態(tài)的變化，政策制度的多變或多重標準會引起無所適從和效率低下。
企業(yè)能否健康發(fā)展，人力資源是關鍵要素之一，而目前我們面臨的連鎖經(jīng)營人力資源管理困難主要有以下幾個方面：
高、中層管理人員，特別是有行業(yè)工作經(jīng)驗的非常缺乏。將來隨著多家分店的開張，能勝任的人才缺口更大。受成本費用的掣肘，企業(yè)不可能預先招收大量人員儲備著，只能跟著擴張步伐走。而且用空降兵還是內(nèi)部提拔，用空降兵，對相關領域不熟悉、上手慢；一味地從總店內(nèi)部提拔也會影響企業(yè)的自身發(fā)展，所以這是個兩難的抉擇。
適合的人才不充足。盡管上海作為人才聚居地，但因行業(yè)的特殊性，人才可挑選的余地本身就不大，更何況其他城市。特別是非發(fā)達城市當?shù)厝藛T的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)同上海仍存有較大區(qū)別，要花較大的工夫來培訓他們。管理的效率仍比較低。盡管有了規(guī)范的、統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營的人力資源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明顯，如何提升分店人力資源部門的能力，實現(xiàn)將來各分店高效能的信息化和戰(zhàn)略化管理還有相當長的路要走。
五、解決上述問題的思索
（1）連鎖經(jīng)營的高、中層管理人員對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，因此在連鎖項目立項之初就應著手相關人選的招募選拔，而不是被動的待項目簽約后再匆忙確定。從企業(yè)角度看，候選人能否勝任、性格特質(zhì)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)是否適應崗位需要是要著重考量的，最好避免使用短期替代人選。反觀從候選人角度看，企業(yè)能否給予相應的職級、職權(quán)、待遇、有無發(fā)展空間以及家庭情況也是其考量的因素，合適的人或許不愿離鄉(xiāng)背井去外地工作。因此，挑選合適人才的工作應盡可能提前做好。可能的話，候選人可以提前入職參加培訓，以熟悉了解相關工作，盡快適應崗位要求。
（2）對連鎖經(jīng)營分店所在地的人才招募，應根據(jù)崗位設置、發(fā)展戰(zhàn)略逐步展開。首先是要了解當?shù)氐娜肆蜕鐣Ｕ习l(fā)展狀況，了解當?shù)匦匠旮＠剑嚓P的法律法規(guī)。其次，應盡可能挑選專業(yè)的人力資源管理人才，這樣在對中、基層人員挑選時可高效迅捷。同時，要把人才選拔、培育機制盡快地建立起來，以解決連鎖經(jīng)營快速擴張同人才匱乏間的矛盾。
（3）通過集中培訓教育等方式，將管理制度、工作標準、工作流程、公司發(fā)展愿景等向員工宣貫。總店應定期或不定期的檢查分店規(guī)章制度的執(zhí)行情況，多溝通交流和指導，深入了解當?shù)貑T工的實際工作狀況。通過績效考核、獎懲、輪（換）崗、企業(yè)文化宣傳等方式激勵員工，以切實提升員工的工作能力、專業(yè)水平和積極性。
作為嘗試，我們已經(jīng)走出了第一步，能否成功復制還要時間的檢驗，希望有一個成功的范例，可一舉塑造連鎖品牌的形象，并通過不斷修正、調(diào)節(jié)、隨機應變來完善連鎖經(jīng)營管理模式，為集團公司“走出去”戰(zhàn)略打下堅實的基礎。
綜合管廊可行性研究報告2
1、概述
隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，配網(wǎng)基建工程在電力建設中具有重要的作用，當前配網(wǎng)基建工程投資不斷加大，對其工程質(zhì)量的要求也不斷提高，要求在電網(wǎng)基建的安全質(zhì)量和工程效率方面得到進一步改善和提高，而配網(wǎng)工程建設則直接關系到家家戶戶的供電可靠性及供電質(zhì)量。一直以來基建工程管理制度主要是針對主網(wǎng)建設而制定，如何及時發(fā)現(xiàn)配網(wǎng)基建工程中存在的主要問題，提出優(yōu)化、改進的措施，是本文分析的主要內(nèi)容。
2、配網(wǎng)基建工程存在的主要問題
在技術方面，基建配網(wǎng)工程需要結(jié)合不同工程特點，需要制定具有針對性的管理措施。而現(xiàn)今的配網(wǎng)基建工程管理水平未能隨著年度投資的增加而提升，在計劃制定、工程招標、管理人員配置、投資分配、設計規(guī)范、安全管理、質(zhì)量管理、可研設計深度等方面均存在一定的問題，下面對各種主要問題作分析。
2.1公司各職能部門計劃時間未能互相配合
眾所周知，一項工程的順利完成離不開工程所有人員的共同努力以及配合，如配網(wǎng)基建工程的計劃實施時間取決于公司各職能部門的計劃時間。如目前計劃部門下達年度資金計劃為每年的2月份，資金計劃下達后工程施工招標約需3個月。由于工程實施前必須完成施工招標，因此所有配網(wǎng)工程均集中在下半年才能實施，不利于工程的全年均衡實施。又如物資部門要求提前半年進行物資需求預測，否則不予受理物資申報。由于半年前各地區(qū)的投資計劃未確定，且部分項目的可行性研究報告還未審定，因此物資需求預測很不準確。各部門的時間配合成為阻礙配網(wǎng)基建工程順利實施的主要原因。
2.2工程招標時間長
一般來說，目前我局配網(wǎng)基建工程招標均采用公開招標的形式。由于公開招標要經(jīng)過發(fā)招標公告、評標、結(jié)果公示、定標。往后還有合同簽訂等環(huán)節(jié)，時間起碼花費3～4個月，影響了工程的實施進度。
2.3配網(wǎng)業(yè)主項目部人員缺失
在配網(wǎng)基建工程的施工中，一般采用業(yè)主項目部進行工程管理。由于部分區(qū)（市）局業(yè)主項目部人員一人兼多崗，未能真正發(fā)揮業(yè)主項目部的管理職能。特別是各業(yè)主項目部均沒有專職的造價管理人員，對工程的造價管理缺乏專業(yè)性，不利于工程的造價控制。
2.4配網(wǎng)資金每年投入過大，造成管理人員及施工力量不足
新時期，隨著配網(wǎng)業(yè)擴配套項目的出現(xiàn)，配網(wǎng)每年投入的資金不斷增加，目前我局配網(wǎng)每年投入的資金實際已達22億，但配網(wǎng)管理人員及參建單位的人員配置均未增加，造成管理人員及施工力量不足，影響了工程進度。
2.5施工單位對安全管理的重視程度不夠，存在一定的安全隱患
由于配網(wǎng)工程點多面廣，當施工方承建了大量的配網(wǎng)基建工程時，會造成專業(yè)技術人員和施工隊伍的頻繁變動，部分現(xiàn)場施工人員未能充分理解執(zhí)行相關的安全風險管理規(guī)定，給工程的安全風險管理帶來隱患。
2.6施工單位對質(zhì)量管理的落實不到位，存在事后補資料的現(xiàn)象
由于配網(wǎng)施工人員素質(zhì)參差不齊，部分現(xiàn)場施工人員為了趕進度而忽視工程質(zhì)量，個別單位在完工后才補充質(zhì)量過程的資料，使工程質(zhì)量不能得到有效保障。
2.7項目的可行性研究深度及設計深度不足，導致項目實施困難，項目變更金額大
由于部分配網(wǎng)項目的可行性研究及設計深度不足，導致項目實施困難，項目變更金額大。例如部分項目在實施時發(fā)現(xiàn)規(guī)劃道路未實施，電纜管廊建設根本不具備條件，又如電房在河邊建設未考慮加強電房基礎等。上述由于可研深度及設計深度不夠?qū)е鲁霈F(xiàn)方案變更，項目的實施時間難以保證。具體可研設計深度不夠的主要原因分析如下：
2.7.1可研設計質(zhì)量深度不夠，可研設計圖紙不能滿足施工的需求，設計人員未充分考慮施工安裝條件的可實施性，未對現(xiàn)場作深入了解，出現(xiàn)設計缺漏圖紙、缺漏預算。
2.7.2可研設計人員未做好設計前期現(xiàn)場勘察工作，出現(xiàn)現(xiàn)場未勘察或踏勘不仔細現(xiàn)象，對電纜通道地下物未勘探，對獨立電房及鐵塔基礎地質(zhì)未鉆探，使施工時發(fā)現(xiàn)地下管廊和地質(zhì)情況與設計不一致，導致現(xiàn)場地塊不足，不能滿足電房的建設，在實施時出現(xiàn)電房位置需變化、管廊不通、鐵塔基礎需變化等需辦理設計變更的情況。
2.7.3可研設計人員責任心不強，可研設計預算錯漏較多，預算與設計圖工程量不一致、材料錯漏，可研設計圖紙前后矛盾，設計圖總說明與設計圖紙的工程不對應，導致設計變更。
2.7.4可研設計人員設計經(jīng)驗不足，對設計方案和供電局對配網(wǎng)建設的相關要求理解不到位，對現(xiàn)場施工環(huán)境考慮不充分，可研設計預算中出現(xiàn)漏市政賠償費、青苗賠償費、安鍵環(huán)標示牌等費用；工程賠償費用預留不足、材料數(shù)量統(tǒng)計不足。
2.7.5物資申報時與設計圖紙所選用的物資、數(shù)量不相符。
3、具體解決措施
為使配網(wǎng)基建工程管理不斷提升，下面針對前面所分析的問題提出具體的解決措施：
3.1各部門做好計劃統(tǒng)籌
公司各部門應以計劃部門牽頭統(tǒng)籌，做好全年的配網(wǎng)基建工程的計劃實施安排。各相關職能部門根據(jù)計劃部下達的計劃時間做好相關配合安排。計劃部制定實施計劃時應根據(jù)全年投資情況考慮分批次下達，避免全年施工集中在同一時間。物資部應根據(jù)計劃部門下達的計劃時間安排好物資需求預測時間及物資招標計劃時間。
3.2合理安排招標
在合理合規(guī)的前提下，可考慮采用年度框架招標的形式，提前開展招標工作。例如設計單位、監(jiān)理單位均可采年度框架招標的形式，對緊急項目、業(yè)擴配套項目等突發(fā)類項目的施工單位也可考慮提前進行年度框架招標。招標工作越早完成，后續(xù)的工程實施時間越長，有利于保證工程的安全與質(zhì)量。
3.3加強配網(wǎng)業(yè)主項目部人員配置
各區(qū)（市）供電局應根據(jù)項目管理要求加強配網(wǎng)業(yè)主項目部的人員配置，使項目的安全、質(zhì)量、技術、進度、物資、造價、檔案均有專人管理，為規(guī)范化項目部建設打下基礎。同時，要樹立配網(wǎng)示范業(yè)主項目部，以點帶面，全面提升業(yè)主項目部的規(guī)范化建設。同時，要加大配網(wǎng)業(yè)主項目人員的培訓工作，采用月度專題和集中培訓等形式，加強對業(yè)主項目部管理人員的一體化管理制度、工作標準和業(yè)務流程的培訓。
3.4合理控制配網(wǎng)資金投入，建立健全的資金分配機制
根據(jù)配網(wǎng)基建工程的管理力量及施工力量，合理控制每年的資金投入。同時，根據(jù)各區(qū)（市）供電局每年的投資完成情況及工程施工質(zhì)量來調(diào)整各區(qū)（市）供電局的投資分配，確保各區(qū)（市）供電局的配網(wǎng)管理人員及參建單位的人員與投資額度保持在較為均衡合理的范圍內(nèi)，進一步健全資金的分配機制。
3.5向電網(wǎng)公司爭取有我市特色的設計標準，確保工程順利實施
雖然電網(wǎng)公司有統(tǒng)一的設計標準，但由于我市地區(qū)的工程實施有一定特殊性，應爭取有我市特色的標準設計，確保在地少人多的市區(qū)路段可以順利進行電力工程建設。
3.6加強施工單位的安全管理，加強工程建設入網(wǎng)資質(zhì)審查
業(yè)主單位應不斷加強對施工單位的安全管理，制定對安全工作相關執(zhí)行情況的考核管理標準。不斷加強工程建設入網(wǎng)資質(zhì)審查，強化外包工程管理，嚴格執(zhí)行現(xiàn)場安全文明施工要求，并利用信息化手段對施工人員狀態(tài)進行管理，為安全風險管理提供支持。例如可建立統(tǒng)一的施工人員信息數(shù)據(jù)庫，采用身份證、社保號等唯一識別碼對施工人員參與工程建設情況進行記錄和統(tǒng)計。各級管理部門可通過此平臺查詢、記錄其信息，為安全風險管理提供支持。
3.7加強工程質(zhì)量驗收管理，健全考核標準
為防止施工人員因趕進度而忽視工程質(zhì)量，應加強施工全過程的工程質(zhì)量監(jiān)管及落實施工單位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位的三級驗收。施工全過程的關鍵質(zhì)量控制點應有影像記錄等資料。每年對施工單位的工程質(zhì)量進行評分，并逐步完善質(zhì)量分析統(tǒng)計資料，作為施工招標的參考依據(jù)。
3.8加強項目的可行性研究深度及設計深度管理，建立考核標準
針對由于配網(wǎng)項目的可行性研究及設計深度度不足，導致項目實施困難的現(xiàn)象，要建立健全考核標準，對相關可研設計單位進行處罰，并在合同條款中給予明確。作為主業(yè)單位應采取以下措施規(guī)范可研設計管理：
3.8.1針對可研設計質(zhì)量深度不夠的情況，凡新建電房或在原電纜走廊敷設電纜，要求可研設計單位在施工圖審查及系統(tǒng)中附加現(xiàn)場堪察的照片、相關地質(zhì)堪測資料及原有電纜溝內(nèi)走廊照片，凡缺失的均要有原因說明及進行風險評估。
3.8.2可研設計單位必須配備足夠的施工圖復核人員，對施工圖及預算進行認真復核，真正起到二次復核把關作用，各設計單位應將施工圖復核人員數(shù)量、名單、資質(zhì)及復核審核的過程管理報業(yè)主單位備案。
3.8.3施工圖預算必須嚴格按照統(tǒng)一的清單庫進行編制，業(yè)主單位應組織相關單位定期對清單庫進行更新維護。
3.8.4對由于可研設計人員經(jīng)驗不足或責任人不強，使設計深度欠缺造成變更的，嚴格按照合同條款進行處罰。
3.8.5對由于受物資供應影響造成的變更，由業(yè)主單位統(tǒng)計分析，并協(xié)調(diào)物資部門對相關廠家進行通告處罰。
3.9探索配網(wǎng)工程總承包模式，減少管理環(huán)節(jié)
以往工程承包模式只用于主網(wǎng)工程，建議配網(wǎng)工程也可試行配網(wǎng)工程總承包模式。工程總承包是國際通行的工程項目組織實施方式，不僅業(yè)主能夠?qū)こ添椖窟M行有效的投資控制和風險規(guī)避，且由于設計與施工均為同一單位，可以減少設計與施工的交接時間及相互的協(xié)調(diào)時間。工程總承包商可以有效降低成本并提高工程質(zhì)量。簡言之，配網(wǎng)工程總承包模式對縮短工程建設周期、有效控制投資具有重要意義，建議在配網(wǎng)基建工程中推廣應用。
4、結(jié)語
綜上所述，隨著對配網(wǎng)基建工程管理的精細化要求不斷提高，我們需要及時發(fā)現(xiàn)配網(wǎng)基建工程管理中存在的問題，采取有效措施，使配網(wǎng)基建工程管理水平得到有效提升。
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