管理溝通案例分析

時間：2022-03-10 14:43:49 管理溝通案例分析我要投稿

管理溝通案例分析

　　管理溝通案例分析

　　沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通是企業(yè)組織中的生命線。好像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環(huán)節(jié)，促進身體循環(huán)，提供補充各種各樣的養(yǎng)分，形成生命的有機體。以下是小編收集整理的管理溝通案例分析，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　管理溝通案例分析1

　　一、跨文化溝通與管理失敗案例

　　2011年12月2日星期五中午，河南財專外經系教師甲把接外教時需要交付外籍教師的資料(課程表、學校班車時刻表、桃李園附近地圖和新校區(qū)地圖)交給教師乙，囑咐教師乙在經過老校區(qū)時讓司機停下車把班車停車點指給外教看，并囑咐外教班車可能停在家屬院門口也可能停在門后面的路上也可能停在操場里，到賓館后先要讓外教把護照交給前臺掃描后還給外教，跟前臺要上網號，簽下自己的名字，留下自己的電話，要教外教開門、取電、開燈、用上網號上網，并記下房間號告訴教師甲。

　　2011年12月4日星期天，河南財專外經系中澳合作辦學項目市場營銷課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵達鄭州。外經系派出教師乙與司機丙趕赴機場接機。14:43，教師乙給教師甲發(fā)短信:“一切都安排妥當!”教師甲回復:“好，辛苦了啊，在哪個房間?”教師乙回復:“407。”

　　次日下午1點20分左右，河南財專外經系市場營銷教師丁打電話給教師甲說在班車上沒看到Clare。教師甲打電話給教師乙問是否按要求去做。教師乙說汽車沒走農業(yè)路，走的豐產路，他給Clare說了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話說明情況，教師戊碰巧帶著維多利亞大學國際項目專業(yè)課協(xié)調員Rachel Simmons去看老校區(qū)和桃李園，正在桃李園呆著。教師甲囑教師戊一會兒走農業(yè)路如果碰到Clare把她捎到新校區(qū)。過了一會兒教師戊看到有女外賓走進桃李園，便問了一下，果然是Clare。原來Clare不知道到底在哪等車，賓館服務員出于好心，問了一下，認為Clare找公交車站，讓她去了豐產路。Clare上了另一個學校的班車，卻被人家給趕了下來。她只能又回到桃李園。

　　晚上，外經系招待維多利亞大學國際項目專業(yè)課協(xié)調員Rachel Simmons、專業(yè)課教師Mike Hulks和Clare。結束后教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車停車點，Clare說不用了，教師戊已經指給她看了。教師甲堅持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過來。四份資料都在資料袋里，Clare只在班車時刻表上做了密密麻麻的標記，其它三份資料上沒做任何標記。

　　二、案例分析

　　此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:

　　一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。信息的接收者對這種口頭上的囑咐可能會不放在心上，也可能會忘記。從溝通的效果來看，重要的信息，為了讓信息的接收者能夠重視起來并記住，既需要口頭上強調，又需要做好書面的指導。

　　二是教師乙信息反饋不準確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之后，給教師乙的信息反饋是“一切安排妥當!”，并沒有告訴教師甲沒有按他的要求把學校班車停車點指給她看，也沒有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號告知教師甲。信息反饋準確與否，對溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。

　　三是教師乙未按教師甲要求把學校班車停車點指給外籍教師看，而只是口頭上說了一下，而且說的也不清楚。對一個初到異國的人來講，有關地點的事項，最好親自帶她看看，因為一個陌生的城市對她來講是不會那么容易就了解的。

　　四是語言存在障礙。該外籍教師只會說英語，不會說漢語，而賓館服務員的英語也不夠好，所以就認為她要找公共汽車站，結果就指錯了路。語言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。

　　五是外籍教師對中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋里，而且外籍教師只在學校班車時刻表上做了密密麻麻的標記，而其它三份資料上沒做任何標記。足以看出該外籍教師對中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標著班車停車點在哪、桃李園在哪、豐產路在哪、東三街在哪、農業(yè)路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會跑到跟班車停車點所在方向截然相反的豐產路上去。

　　六是外籍教師第一次坐班車，中方沒派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，也不會出現(xiàn)外教找不著班車停車點的情況。

　　三、所有可選對策

　　根據(jù)以上分析，筆者提出如下可選對策:

　　第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內容，又要做好書面的指導。可以采取如下表格作為管理工具幫助教師乙更好地完成工作。

　　第二，教師乙要客觀地匯報自己的工作情況，不要主觀評價自己的工作。教師乙在工作結束后，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進一步的協(xié)調。

　　第三，提高賓館服務人員的英語水平。如果賓館服務員的英語足夠好的話，就不會把學校班車停車點理解成公共汽車站，就不會指錯路。

　　第四，外籍教師來中國出差前，外方需對他們進行簡單的漢語培訓。如果外籍教師稍微會一些生活中必需的漢語的話，也不會出現(xiàn)這些問題。

　　第五，外籍教師需對中方交付的資料重視起來。如果外籍教師對中方交付的資料重視起來的話，她很容易就能找到班車停車點。

　　第六，外籍教師第一次坐班車，中方派老師專門去接。在第一次坐班車的時候，如果中方派了老師專門去桃李園接外籍教師坐班車的話，外教也能很容易就找著班車停車點。

　　四、最優(yōu)對策

　　結合工作實際，以上可選對策中，對策三、四的可行性不是太大;而對策一、二和對策五可以綜合形成一個完整的工作方案，就是教師乙以外經系專業(yè)課外教接待(送行)工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對外教強調所交付資料的重要性并如實匯報工作情況。而這一工作方案和對策六不是平行的關系，采用這一工作方案就無需采用對策六，而采用對策六必須有對策一的支持，所以從人力成本考慮，筆者認為由對策一、二和對策五綜合形成的工作方案是最優(yōu)對策。

　　五、最優(yōu)對策應用效果

　　河南財專外經系2011-2012學年第一學期期末專業(yè)課外籍教師行程表如下:

　　其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經驗，沒有出錯;案例中的跨文化溝通與管理失敗的現(xiàn)象發(fā)生在第二次接待Clare Hawkins的過程中，教師乙沒有很好的接待經驗，是河南財專搬到新校區(qū)后第一次接待外教;以后各次接待均由教師甲按照最佳對策安排執(zhí)行工作，未再出現(xiàn)跨文化溝通與管理的失敗。

　　管理溝通案例分析2

　　1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現(xiàn)了一系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點24分之前沒有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。

　　晚上9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚上9點34分墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。

　　空難發(fā)生后，當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由于沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：

　　第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規(guī)定，管理員就有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規(guī)則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的'飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。

　　第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現(xiàn)出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。

　　第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕吊銷執(zhí)照，一場悲劇就發(fā)生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。

　　管理溝通案例分析3

　　東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產、質量控制的前提下，按時按質按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經濟的正常運轉。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的'供、產、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經營自主性和自我調控等方面較弱。隨著市場經濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產技術創(chuàng)新、第三產業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自主權，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、產品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經營。

　　東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產經營期間的安全質量、資產運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

　　東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經營管理，挖掘了企業(yè)內部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質，取得了較好的經濟效益。

　　(一)東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀

　　第一，目標的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價內容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標，結合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產品要求，總目標主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績效目標責任狀》以確保安全、保質、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質，不再繼續(xù)向下分解。部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

　　第二，目標的實施。《企業(yè)管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織進行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數(shù)的返還。

　　第三，目標考評。考評機構上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結果進行考評。

　　考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

　　考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進行總考評，并根據(jù)考評結果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業(yè)考評。

　　考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當?shù)?評分。

　　考評處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

　　(二)東成印刷公司目標管理存在的問題

　　通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產品生產任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

　　第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

　　第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

　　第四，部門之間協(xié)調困難。各個部門工作協(xié)調困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內耗大。

　　第五，目標管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業(yè)管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監(jiān)督和控制。

　　管理溝通案例分析4

　　一、案例點評

　　本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。張婷婷滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級卻沒有認識到婷婷的特點和需求，過分強調婷婷缺乏實踐經驗的一面對婷婷的行為做出了消極的反饋，致使婷婷的積極性受到挫傷。

　　二、溝通失敗的原因

　　所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：

　　(1)實現(xiàn)信息的準確傳遞;

　　(2)人際關系至少不受損害;

　　(3)不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點溝通建議。

　　1、溝通目標

　　任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)婷婷的個性和心理等特點，婷婷在本次溝通中可能的目標有：

　　(1)從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題;

　　(2)滿足一個剛畢業(yè)的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同;

　　(3)從婷婷的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準確明晰。

　　因此他在本次溝通中的目標可能有：

　　(1)借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài);

　　(2)希望婷婷在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案;

　　(3)向婷婷傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀;

　　(4)希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。

　　(5)希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

　　在本次溝通中婷婷可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋，即使王經理不同意自己的觀點也應該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望婷婷在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的信息。如婷婷提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了婷婷期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對婷婷的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。

　　2、溝通原則

　　前面說過實現(xiàn)建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。

　　(1)婷婷忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中婷婷僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中婷婷卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

　　(2)婷婷忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的婷婷卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為婷婷提出這些建議只是一時沖動而已。

　　(3)溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。在本案例中婷婷在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒有給婷婷表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。

　　3、溝通策略

　　溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了婷婷的建議也即采取了權力支持型的策略。而婷婷面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。

　　三、改進

　　溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。

　　婷婷應做出的改進：

　　(1)在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關系和家族成員間的利害關系;公司以前是否有人提出過改革建議，結果如何;了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力;公司中存在的可以說明問題存在性和嚴重性的各種事實;

　　(2)事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在;

　　(3)先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應該不要把自己當作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經理的溝通過程中婷婷可以先咨詢后建議。也就是說先向王經理請教有關管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經理把這次談話當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，婷婷再根據(jù)王經理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。

　　王經理應作出的改進：

　　(1)認識到婷婷作為一個剛剛畢業(yè)的大學生而具有的強烈的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使婷婷希望得到認可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)婷婷以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎;

　　(2)對婷婷的談話給予積極的反饋，鼓勵婷婷把自己的觀點表達清楚;

　　(3)在肯定婷婷行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒婷婷應該多關注公司的實際，不要過于理想化;

　　(4)給婷婷提供一些工作指導，使他明白以后工作中應該注意哪些方面的問題。

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