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集團和子公司之間的職責
集團部門職責控制性程序
進一步明晰集團公司和各地產子公司之間的關系，關于當前形勢下集團化管理的原則、組織架構及其職責劃分的初步決議。
第—、管理原則
l、現階段的管理原則：安全與高效并重。
安全，即指在集團的經營過程中，為確保集團公司對重大事項的決策權和有關工作的知情權，集團公司各職能部門必須代表集團公司行使管理、監控職能；
高效，即指要充分發揮子公司的積極性和能動性，堅持分級分權的思想，將經營權充分下放給子公司。（分權不一定就高效，高效還有一個前提就是集團必須協調資源，發揮協同優勢，給予子公司支持；控制不一定就更安全）
安全與高效應兩者并重，如何科學地處理這兩者之間的辨證關系，是公司需要不斷探索和總結的管理課題。
2、集團在管理架構上建立集團化管理模式。
在集團化管理模式下，集團公司將成為投資決策中心、管理調控中心、資源配置中心、信息整合中心、品牌與文化輸出中心，各子公司是經營中心和利潤創造中心。
第二、組織架構和人事
1、集團公司將于近期內成立投資決策委員會，盡快使重大決策更科學、有效、及時，程序清晰。
2、集團公司將于近期內成立審計部。審計部由集團總裁分管，除承擔審計職能外，還承擔總裁指派的其他監督任務。
3、各子公司總經理助理及以上人員，由集團公司推薦人選，各子公司董事會決定。
4、各子公司的財務部經理，以及子公司的成本負責人和建筑專業負責人，須由集團公司派出。
5、各子公司其他部門經理級別的人員，由各子公司聘任，報集團公司人力資源部備案；集團公司人力資源部對各子公司中層以上干部進行動態的信息跟蹤，建立相應的信息系統，并每年對其進行不定期的考察和年度評估。
6、各子公司的年度薪酬方案，須報集團公司人力資源部審核、總裁審批。
7、對于集團公司派出或輪崗到各子公司的人員，由子公司和集團公司進行分級考核。
第三、項目前期的控制點及接口部門
項目前期的控制點，即指在地產項目開發前期的各環節中，須由集團公司審批決定的關鍵點；接口部門，指代表集團公司與子公司接口的具體職能部門。
通常情況下，接口部門將組織跨部門的工作小組，審核子公司提交的各種方案，為集團公司的決策提供參考意見。
1、土地發展項目評估，接口為集團公司企業發展部。
2、項目總體控制性計劃，接口為集團公司總裁辦公室。
3、項目定位和營銷策劃方案，接口為集團公司市場部。
4、設計概念、規劃設計要點、建筑設計方案及其改動，接口為集團公司設計工程部；
5、基礎、主體、環境、裝飾等方面的成本目標，接口為集團公司成本管理部。 第四、項目中后期集團公司各職能部門與子公司的相互關系
1、總裁辦公室
總裁辦公室承擔集團范圍內生產計劃調度的職責，在對各地產子公司進行的過程控制中，重點督察和控制工程進度、銷售計劃、現金流計劃。
2、成本管理部
1）各地產子公司成立的招投標委員會，須有集團公司成本管理部的人員參加；
2）各地產子公司的招投標程序及其變更，須報集團公司成本管理部審核、總裁審批；
3）各地產子公司的重大工程合約，包括：主體施工合約、設計合約、重大機電設備采購合約，須報集團公司成本管理部審核、總裁審批；
4）每個項目施工階段的成本控制情況，各地產子公司須報集團公司成本管理部備案；
5）各地產子公司的工程結算如有變更，須報集團公司成本管理部審核、總裁審批；
6）集團公司成本管理部負責對每個地產項目進行工程成本的總結和評估。
3、設計工程部
1）集團公司設計工程部可根據需要派駐專業人員，對子公司的項目運作起協助作用，派駐人員應全程參與項目的設計工作；
2）派駐各項目的專業技術人員，由子公司和集團公司進行分級考核。
4、市場部
1）各地產項目的定價方案以及價格下調，須報集團公司市場部審核、總裁審批；
2）各地產子公司每月須將銷控表報集團公司市場部備案。
5、計劃財務部
1）集團公司計劃財務部每年負責考核各子公司的利潤總額，審核工資總額和費用水平，費用包括管理費用和銷售費用；
2）集團公司計劃財務部是集團的資金結算中心。
6、企業發展部
1）集團公司企業發展部負責集團所有土地發展項目的評價，及各地產子公司所在城市之外的城市土地發展項目的拓展；
2）對于各地產子公司所在城市的鄰近城市，集團公司可以根據具體情況委托子公司代為進行土地發展項目的拓展工作。
7、信息中心
1）集團公司信息中心負責在集團范圍內建立良好的信息發布平臺，保證公司信息交流的及時、通暢以及資源共享；
2）集團公司信息中心須提供足夠的技術支持，協助各子公司將所有例會紀要、調查結果、銷售合同、財務數據等及時形成電子文件，以便集團公司隨時查詢。
8、IS09000工作組
1） 各地產子公司須在一個高標準的質量體系下工作；
2） 由各地產子公司決定是否進行質量體系的認證；
3） 集團公司ISO9000工作組有權對各地產子公司的質量體系進行檢查。
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