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校長評價意見和建議
校長評價意見和建議1
教授治學(xué)活動發(fā)生在學(xué)校各層次及多元場域。首先，大學(xué)學(xué)術(shù)評議會（Academic Senate）是代表教授行使學(xué)術(shù)權(quán)力的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。與學(xué)校高層行政人員一樣，它的權(quán)力由校董會委托，并對校董會及全體教授負(fù)責(zé)。評議會主席及其成員都由全體教授選舉產(chǎn)生。評議會一般由學(xué)院以及其他學(xué)術(shù)部門如圖書館的代表組成，每個學(xué)院一般不少于兩個名額。據(jù)統(tǒng)計，美國90％的四年制大學(xué)擁有學(xué)術(shù)評議會；約12％的教授認(rèn)為評議會賦予了政策制定的角色，59％的認(rèn)為評議會對政策有影響力，29％的認(rèn)為評議會只承擔(dān)了接受咨詢的職能。［6］瓊斯（Jones）通過調(diào)研將美國大學(xué)的學(xué)術(shù)評議會分為四種類型，即功能型、影響型、儀式型和被顛覆型。其中影響型和功能型對學(xué)校政策有較高的影響力，而儀式型影響力較弱，被顛覆型的學(xué)術(shù)權(quán)力則被其他形式的教授委員會所取代。［7］
學(xué)術(shù)評議會擁有立法、審議和建議等職能，如制定教育相關(guān)政策，審批下設(shè)各委員會的建議及提案，并就學(xué)術(shù)相關(guān)的學(xué)校行政事務(wù)向校方提出建議等。評議會的權(quán)力主要集中在學(xué)術(shù)政策上，包括制定及審批招生標(biāo)準(zhǔn)、課程標(biāo)準(zhǔn)和終身教職的相關(guān)條件等，這些報告和建議一般需要得到高層行政人員或校董事會的批準(zhǔn)。盡管評議會議題一般不涉及學(xué)校預(yù)算，但在對教授有很大影響的教學(xué)及教師地位相關(guān)的預(yù)算方面，評議會常常會扮演活躍的角色，對校長及校董會提出建議并施加影響，以保護(hù)教授群體的根本利益。此外，評議會領(lǐng)導(dǎo)還負(fù)責(zé)在學(xué)校重要事務(wù)上與高層行政人員進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和合作，充當(dāng)教授與行政部門、校董事會之間的溝通橋梁。其次，學(xué)術(shù)評議會的許多具體工作是由其常務(wù)委員會和下屬的各種學(xué)術(shù)／校務(wù)委員會所承擔(dān)的。評議會一般都設(shè)有常務(wù)委員會作為日常議事和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。評議會下設(shè)教學(xué)、科研、社會服務(wù)、預(yù)算及教師權(quán)利等各種學(xué)術(shù)／校務(wù)委員會。各委員會成員都是由學(xué)校教授代表組成，基本覆蓋了教授治學(xué)的所有領(lǐng)域。再次，各院、系的教授常務(wù)委員會及咨詢委員會還為教授參加院、系一級的學(xué)術(shù)治理提供了渠道。例如，人事咨詢委員會為系主任、院長提供對新教授候選人的評估意見；課程委員會則為院系領(lǐng)導(dǎo)提供課程及專業(yè)變動方面的建議。此外，學(xué)校各種特設(shè)的咨詢／建議委員會也為教授參與學(xué)術(shù)相關(guān)校務(wù)提供了機(jī)會。這些特設(shè)委員會涉及的領(lǐng)域比較專業(yè)，一般和參與教授的專業(yè)及興趣相一致，委員會成員由教授自愿報名或由學(xué)校指定。例如，為解決涉及學(xué)術(shù)方面的預(yù)算問題，一些學(xué)校常常特設(shè)由教授及相關(guān)行政人員組成的咨詢委員會，為教務(wù)長提供專業(yè)建議和報告，并由教務(wù)長或其委托的特設(shè)委員會作出決策。
二、多元的保障和支持體系
美國高校教授治學(xué)不僅有著較為完善的運行機(jī)制，還有系統(tǒng)多元的保障和支持體系，包括相關(guān)法律、政策和學(xué)�；鶎用裰髦贫鹊谋Ｕ霞案呓探M織等外部因素的支持等。這些機(jī)制構(gòu)成了完整的體系，從各層面不同角度切實保障了美國高校教授的治學(xué)權(quán)力。從法律層面來看，大學(xué)及各州的法律賦予了教授治學(xué)的基本權(quán)力，而高校的.學(xué)術(shù)治理細(xì)則、教師手冊等都具體規(guī)定了教授治學(xué)的權(quán)力范圍、具體程序、參與場域和途徑等，具有法律、政策的強(qiáng)制性和制約力。此外，美國大學(xué)系主任是由該系教授民主選舉產(chǎn)生或由學(xué)校根據(jù)教授的意見指定。系主任同時具備學(xué)術(shù)背景和行政角色，負(fù)責(zé)為教授參與管理系學(xué)術(shù)事務(wù)提供支持和服務(wù)，并代表教授同行政部門進(jìn)行溝通與協(xié)商。選舉系主任讓教授在系里的基本學(xué)術(shù)權(quán)力得到切實保障，同時也為他們參與學(xué)校的學(xué)術(shù)治理提供了代言人和溝通渠道。另外，美國具有很大影響力的高校組織一直以來都在呼吁保障教授進(jìn)行學(xué)術(shù)治理的權(quán)力。例如，在美國高校教授聯(lián)合會（AAUP）的倡導(dǎo)下，美國大學(xué)普遍建立了終身教職制度以保護(hù)教授的學(xué)術(shù)自。在1966年，美國高校教授聯(lián)合會（AAUP）、美國教育委員會（ACE）和美國學(xué)院與大學(xué)董事會聯(lián)盟（AGB）這三個高校組織聯(lián)合發(fā)表了《關(guān)于學(xué)院和大學(xué)管理的聲明》，強(qiáng)烈主張高校共治并明確了教授進(jìn)行學(xué)術(shù)治理的權(quán)力和責(zé)任范圍。［8］這些高校組織的支持和聲明雖然不具備法律的強(qiáng)制效力，但它們是由全美國大學(xué)教授及知名人士聯(lián)合組成，其社會影響力不容小覷，對各高校教授維護(hù)其治學(xué)權(quán)力給予了強(qiáng)有力的外部支持。
三、美國高校教授治學(xué)中的組織文化
組織文化的影響是美國高校治理中一個尚未得到足夠關(guān)注卻又十分關(guān)鍵的因素。大學(xué)的組織文化是大學(xué)全體成員認(rèn)同和遵循的價值觀念、職業(yè)精神、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識和工作方式的總稱。正是積極的、建設(shè)性的大學(xué)組織文化的影響讓美國大學(xué)教授對學(xué)校的治理落在實處，讓行政人員和教授能通力協(xié)作解決共同關(guān)心的問題。
1．美國高校教授治學(xué)的組織文化要素
組織文化在美國高校教授治學(xué)的過程中不可或缺。單從制度的角度看，由于教授在與學(xué)術(shù)相關(guān)的行政事務(wù)中僅是提供建議和接受咨詢，正式的影響力很小。在這種機(jī)制下，行政人員容易將教授的影響排除在外，而教授也會因為自己的意見不受重視而不積極參與，從而讓教授的建議權(quán)有名無實。然而事實并非如此，美國大學(xué)教授積極參與學(xué)校治理的諸多方面，對這些事務(wù)擁有較大的非正式影響力。［9］一個重要原因是，制度保障和組織文化是美國大學(xué)教授治學(xué)的兩翼，一方面美國大學(xué)的制度和傳統(tǒng)保證了教授治學(xué)的基本權(quán)力，另一方面大學(xué)組織文化中的相互依存、合作意識、溝通與交流、尊重與信任等理念與價值觀念讓行政方與教授能夠較好地協(xié)調(diào)工作，充分發(fā)揮教授在大學(xué)治理中的作用。
首先，美國高校組織文化強(qiáng)調(diào)成員間建立彼此相互依存（Interdependence）、相互合作的關(guān)系。這種意識與美國高校面臨的競爭環(huán)境和問責(zé)機(jī)制密切相關(guān)。一直以來，美國高等教育都處于自由競爭的狀態(tài)，這種競爭和相關(guān)排名普遍存在于學(xué)校之間及學(xué)科專業(yè)之間，讓大學(xué)各成員時刻面臨外界壓力而無法松懈。同時，美國高校的權(quán)責(zé)高度一體化，擁有權(quán)力的同時需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這使得濫用權(quán)力或不作為的代價很高。大學(xué)與專業(yè)間的競爭使得學(xué)校及個人處于不進(jìn)則退的狀態(tài)，校長、教務(wù)長這些高層行政人員面臨巨大壓力，因為競爭的失敗就意味著自己影響力的下降乃至職位的喪失。對于教授群體也是如此。如果本學(xué)科專業(yè)出現(xiàn)問題而被學(xué)校終止，即使終身教授也可能會失去工作。在這種大環(huán)境下，行政與教授形成了利益共同體，真實感受到彼此相互依存與合作的必要。一方面，行政人員需要教授的專業(yè)知識、信息和視角來幫助作出正確的決定，因而在決策前必須認(rèn)真考慮甚至主動咨詢教授的專業(yè)意見；另一方面，由于預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃中與學(xué)術(shù)相關(guān)的事務(wù)必將影響到本學(xué)科的發(fā)展，教授也需要積極參與進(jìn)來發(fā)出自己的聲音，以影響最終決策。要做到這一點，雙方需要進(jìn)行深入的溝通和交流，并形成一種相互尊重和信任的組織文化。溝通和交流是美國大學(xué)教授與行政人員合作處理校務(wù)的重要途徑和方式。
美國大學(xué)權(quán)力構(gòu)架中行政與學(xué)術(shù)各管一方，但在彼此都關(guān)心的領(lǐng)域又需要密切合作，這就決定了雙方需要充分溝通信息和交換意見。實踐中，行政方面強(qiáng)調(diào)“高效率”的單方面行動往往容易因過于武斷、考慮不周而以失敗告終。因為缺乏足夠的溝通與交流，“高效率”往往意味著以最快速度作出錯誤的決定。此外，沒有教授方意見的輸入，決策在實施中也常會遭到教授的抵制。因此許多大學(xué)的重大決策常常是在各方充分溝通協(xié)商之后才作出的。值得一提的是，中高層行政人員尋求教授的建議和咨詢并不是一次性、應(yīng)付的行為，而是包括早期的意見輸入、聯(lián)合制定程序、足夠的時間對話和意見反饋以及決策方面的交流。這使得溝通成為貫穿全過程的行動，由此所制定的政策具有很高的可行性，雙方因而易于建立互信。美國大學(xué)在機(jī)制上也為溝通與交流提供了多元的、多層次的場所和渠道。校評議會及其下屬各種委員會，院與系的學(xué)術(shù)委員會以及各種特設(shè)委員會是教授與行政人員、校董會進(jìn)行交流的主要渠道。系主任也為教授與行政人員間建立了溝通的橋梁，不僅將教授的信息和建議反映給學(xué)校，同時也把高層行政的意見反饋給教授。這些溝通是全方位的，不僅是自上而下，也有自下而上，還包括橫向的溝通；交流的方式包括正式與非正式的形式，既有正式的會議溝通，也包括組織架構(gòu)之外的非正式交談和互動。多元與暢通的溝通渠道有助于化解矛盾和達(dá)成共識，是美國高校組織文化的重要特征。信任是讓美國大學(xué)各方成功進(jìn)行合作治理的心理基礎(chǔ)，因為沒有信任就不會有真正的分享和合作。信任的主要組織后果是其成員愿意相互合作和支持，而不需要借助獎勵和懲罰的方式進(jìn)行刺激。美國大學(xué)教授與行政人員間的信任是雙方長期溝通和合作的結(jié)果，合作中開放和透明的程序及實時交流與反饋反過來增強(qiáng)了互信。但僅僅是提供咨詢并不能保證建立足夠的信任，只有當(dāng)教授的意見輸入改變了行政方的決策，或至少被認(rèn)真考慮過，才會讓教授真正信任后者；而行政方重視教授的意見并對他們提供專業(yè)知識和視角表示感激也會使教授在今后扮演更主動和建設(shè)性的角色。正是信任存在，雙方往往不會局限于己方的特定利益，而會為學(xué)校整體利益著想。［10］
相互尊重是美國高校組織文化的核心，包括尊重彼此的權(quán)限，尊重對方的專長，尊重對方的不同意見和相互坦誠相待等。行政人員需要尊重教授在學(xué)術(shù)事務(wù)上的自力，教授需要尊重前者對學(xué)校行政管理方面的專長和決策權(quán)力。尊重并不意味著總是看法一致。美國大學(xué)行政方與教授常在優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域及其實現(xiàn)途徑上有不同的看法，但由于雙方都基于“對學(xué)校最好”這一共同目標(biāo)，因此不會因為意見不同而影響合作。研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的學(xué)校高層行政人員常常尊重教授在核心學(xué)術(shù)事務(wù)上的權(quán)力和關(guān)心教授的福祉。他們與評議會領(lǐng)導(dǎo)分享計劃，并將一些計劃交給評議會實施。［11］當(dāng)然，尊重并不等于行政方總是接受教授委員會的建議，但即使不能接受，他們也常向教授解釋為什么不能接受或為什么要作出修改。這種尊重、坦誠和善意往往能贏得教授們的理解與支持，減少阻力和沖突。
2．組織文化的相關(guān)案例
事實上，美國高校治理的許多案例也從正、反兩方面說明了尊重與信任、溝通與合作等組織文化在教授治學(xué)方面所起的關(guān)鍵作用。艾柯（Eckel）通過案例研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代初，美國馬里蘭大學(xué)、俄勒岡州立大學(xué)等高校都曾經(jīng)因為財政問題而面臨是否終止某些學(xué)科專業(yè)的艱難決定。馬里蘭大學(xué)的教務(wù)長決定讓教授及行政人員組成的學(xué)術(shù)計劃咨詢委員會對該方案進(jìn)行調(diào)查并作出決策；俄勒岡州立的校長則選擇讓學(xué)術(shù)評議會組織教授咨詢團(tuán)隊，為最終決策提供建議。這些由教授組成或參與的委員會經(jīng)過慎重研究討論最終都作出了終止學(xué)科專業(yè)的決策或建議。［12］該案例表明在獲得足夠的尊重和溝通的前提下，教授群體為了學(xué)校的整體發(fā)展是能夠作出讓步的。伊利諾伊大學(xué)（UIUC）則提供了一個反例。20xx年，新任校長邁克爾霍根（Michael Hogan）不顧學(xué)術(shù)評議會的強(qiáng)烈反對，試圖將該大學(xué)3個分校區(qū)的招生權(quán)集中到自己手中，同時改變本科學(xué)生招生管理方式及助學(xué)金方案。20xx年2月，該校130名著名教授聯(lián)合向校董會提出讓霍根離職的要求，指責(zé)他缺乏財務(wù)原則，剝奪分校長權(quán)力且在學(xué)生招生管理上欺凌教師及分校長，不是一個有道德的領(lǐng)導(dǎo)人。［13］20xx年7月霍根校長被迫辭職。在此事件中，霍根沒有尊重教授在入學(xué)標(biāo)準(zhǔn)方面的核心學(xué)術(shù)權(quán)力是矛盾的根源。此外，他在決策前沒有與評議會進(jìn)行足夠的溝通與交流，既沒有與后者達(dá)成共識，也沒有就其行動進(jìn)行解釋，而是單方面采取行動。這種傲慢的態(tài)度使得教授群體對霍根徹底喪失了信任，從而導(dǎo)致對立情緒激化。從教授治學(xué)的角度來看，教授對學(xué)術(shù)事務(wù)負(fù)有主要責(zé)任，常會堅持基本原則以維護(hù)學(xué)術(shù)的根本。盡管教授在學(xué)術(shù)相關(guān)的行政事務(wù)上僅擁有建議權(quán)，但對違反其底線的行為仍具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Α＿@也是美國高校教授治學(xué)的根本意義所在。
四、結(jié)語
美國高校教授治學(xué)的機(jī)制與文化頗具自身特色。首先，美國教授在學(xué)術(shù)方面擁有充分的自，不受或很少受到行政干預(yù)，這使他們往往能作出有利于教學(xué)、科研工作的最佳決策。同時，教授不受繁雜的日常行政事務(wù)干擾而專注于學(xué)術(shù)事務(wù)是他們學(xué)術(shù)成果豐碩的一個重要原因。此外，美國教授還通過提供建議和咨詢參與學(xué)術(shù)相關(guān)行政事務(wù)的決策過程。這種機(jī)制的有效性很大程度上是因為組織文化在發(fā)揮作用，這一點在以往研究中常被忽視。事實上，單純研究制度與構(gòu)架層面的內(nèi)容難以解釋教授治學(xué)機(jī)制運行的規(guī)律和效能。因為制度只是一具軀體，需要人給其注入靈魂，才能迸發(fā)活力，產(chǎn)生效能。正是美國大學(xué)中師生和行政人員的心理、思想素養(yǎng)和職業(yè)精神及行為方式所構(gòu)成的組織文化，使教授與行政人員容易產(chǎn)生積極的、建設(shè)性的社會關(guān)系與互動，并讓教授能真正參與學(xué)校治理，從而使大學(xué)能遵從自身規(guī)律高效運轉(zhuǎn)，最終走在世界高等教育的前列。
校長評價意見和建議2
為了準(zhǔn)備這些考核考評，不論是學(xué)校教師還是管理人員，都花費了大量的精力和時間，然而從現(xiàn)實語境來看，不少考核考評流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。不少人把考評活動作為一項任務(wù)來完成，根本沒有思考考核考評的目的、作用和意義，“走了很久，但忘記了為何而出發(fā)”――為考評而考評。
筆者認(rèn)為，考核考評的宗旨和功能不但不能被淹沒，而且應(yīng)挖掘其潛在的價值和意義，讓學(xué)校的各類考核考評“如鏡又如窗”，發(fā)揮出“如鏡又如窗”的效應(yīng)和價值。就是說，必須讓學(xué)校和教育工作者從各種“鏡面”看到自身的優(yōu)劣和教育教學(xué)的得失，從不同“窗口”獲取客觀意見和中肯建議；必須讓評議人從不同“窗口”看到學(xué)校自律程度、實際狀況、糾錯力度和規(guī)范水平，從不同“鏡面”及時了解其中的積極價值。只有這樣，考核評價才會綻放出管理魅力，幫助育人者及時“正衣冠”，有效提升育人水平；激活校外關(guān)注群體的支持熱情，不斷壯大輔助外力，促進(jìn)學(xué)校及時“明職責(zé)”，有效提高規(guī)范水平。
首先，教師要對考核評價“心存底線”，將其視作個人成長的“素質(zhì)鏡”而特別用心，將其視作師德表現(xiàn)的“質(zhì)疑窗”而格外小心。一方面要清晰“敬畏底線”，不僅要畫長“態(tài)度底線”，正確看待各種評價的價值，勇于傾聽獲取到的各方意見，而不是把它僅僅看成是應(yīng)付上級檢查的必不可少的表演；還要描粗“度量底線”，要正確對待評價過程中出現(xiàn)的怪話、粗話和錯話，各種意見和建議未必正確，有的可能與真相大相徑庭，甚至存有誤會，被評議人要有“有則改之、無則加勉”的良好心態(tài)。只有這樣，考核評價才會如愿轉(zhuǎn)化成促進(jìn)教師成長的`一種“正能量”。另一方面要反饋“謹(jǐn)慎改變”，細(xì)心對照各種評議信息，讓其成為自身育人能力的助推劑；用心反省自己的施教行為，補(bǔ)齊短板，從而全面提升自身的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和人格魅力；小心呈現(xiàn)自己改變后的“新面貌”，真正發(fā)揮出考核評價“鏡和窗”的作用。
其次，管理者要對考核評價“心存珍惜”，將其視作催生高效的“規(guī)范鏡”而分外謹(jǐn)慎，⑵涫幼鞴憧言路的“傾聽窗”而格外誠懇。管理者要精心勾勒“管理背影”，校園管理的規(guī)范不僅需要豐富自己的視角，在繁雜的實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題、尋找不足、主動完善，更需要在各種評議中借助外在的視角，跳出實踐看得失，有機(jī)會定格管理工作的每一個“背影”，靜下心來審視，放低姿態(tài)探討其優(yōu)化的方法和途徑，切實珍視并利用好這種“規(guī)范力”。另外，要用心拓展“傾聽渠道”。各種評價活動的開展要充分考慮評價人的參與方式和顧慮，多從他們的角度去考量，多從他們的立場去細(xì)化評價過程中的每一個環(huán)節(jié)，讓他們可以清晰地感受到學(xué)校管理者的誠意，進(jìn)而從容參與；要充分尊重評價人的意見和建議，及時公布每一項內(nèi)容，及時感謝每一種聲音，及時反饋每一種評價在學(xué)校育人實踐中的現(xiàn)實價值。
校長評價意見和建議3
一、健全教師評價機(jī)制，既是學(xué)校發(fā)展的需要，也是教師發(fā)展的需要。
學(xué)校對教師的評價決定著老師的努力和發(fā)展方向。隨著績效工資的實施，清醒地意識到：在學(xué)校管理中，傳統(tǒng)的教師評價機(jī)制已經(jīng)不能滿足教育發(fā)展和學(xué)校管理的需要。一方面，原先的評價機(jī)制基本上都是獎懲性評價。這種對教師的評價是一種面向過去的評價，主要著眼于教師過去已具備的素質(zhì)、已承擔(dān)的責(zé)任和已取得的工作成就，以教師是否符合學(xué)校的某些要求作為評優(yōu)樹先的標(biāo)準(zhǔn)。評價體系指標(biāo)設(shè)置存在一定的局限，對顯性因素的評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置比較完備，而對隱性因素的評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置則不足。評價信息的獲取渠道比較單一，淡化了教師自我評價的積極性、主動性，忽略了大部分教師發(fā)展的內(nèi)在需求，不能對促進(jìn)教師發(fā)展、提高教學(xué)質(zhì)量起到應(yīng)有的導(dǎo)向和激勵作用，從而使我們整個教師隊伍內(nèi)涵性發(fā)展相對緩慢。另一方面，學(xué)校教師隊伍管理的核心問題就是實施教師的目標(biāo)管理。隨著學(xué)校內(nèi)部實行教職工聘任制、評先樹優(yōu)名額定額分配、績效工資的計量和分配等新問題的出現(xiàn)，對教師評價的工作必須盡快走上科學(xué)化的`軌道。如果因為對評價的意義和目的宣傳不充分，評價指標(biāo)或權(quán)重的設(shè)置不科學(xué)，造成部分教師對評價持應(yīng)付或抵制的態(tài)度，會導(dǎo)致評價的結(jié)果與工作實際出現(xiàn)偏差。假如把這樣的評價結(jié)果作為聘任和評優(yōu)的依據(jù)，則勢必會嚴(yán)重挫傷教師的工作積極性，既不利于教師隊伍的團(tuán)結(jié)，也影響了學(xué)校的和諧發(fā)展。因此，對教師工作的評價已經(jīng)不僅僅只是一種管理手段，更是一種促進(jìn)學(xué)校和教師發(fā)展的驅(qū)動機(jī)制。基礎(chǔ)教育課程改革要達(dá)到預(yù)期目的，學(xué)校要增強(qiáng)核心發(fā)展力，就必須構(gòu)建與之相適應(yīng)的教師評價機(jī)制。
二、健全教師評價機(jī)制，必須確立評價主體多元化、科學(xué)、客觀、公平的原則。
在學(xué)校健全教師評價機(jī)制的過程中，為了使教師評價工作得到教師的認(rèn)可和支持，從而使評價機(jī)制真正成為促進(jìn)學(xué)校和教師發(fā)展的杠桿，應(yīng)著重做好以下幾方面的工作：
1）加大宣傳，形成共識。只有當(dāng)教師將評價的思想觀念全部吸收并內(nèi)化之后，才能使自己的思想和行為發(fā)生根本性的變化。因此，要通過組織教師學(xué)習(xí)和討論，使教師認(rèn)識到對教師的評價就是確立對教師的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過評價過程的反饋和調(diào)控，能夠促進(jìn)教師自身不斷總結(jié)、不斷發(fā)展，同時也促進(jìn)學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)不斷加強(qiáng)對教師隊伍的管理和建設(shè)，最終達(dá)到全面提高學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量的目的。因此，評價不僅僅是管理者的需要，更是教師自身發(fā)展的需要。
2）以人為本，群策群力。思想明確后，根據(jù)正確的教育價值觀、學(xué)校的教育目標(biāo)、教師職業(yè)道德規(guī)范要求、教師的工作任務(wù)及績效工資發(fā)放相關(guān)規(guī)定等內(nèi)容，借鑒先進(jìn)的教育評價理論和國內(nèi)的研究成果，并結(jié)合學(xué)校的實際，制定《新汶中學(xué)教師工作綜合評估方案（討論稿）》，全校教職員工人手一份，以年級組、學(xué)科組為單位，對草稿的內(nèi)容進(jìn)行討論，提出修改意見。根據(jù)教師的意見進(jìn)行匯總、研究和討論后再對草稿進(jìn)行修改，然后讓老師們再討論，再修改。反復(fù)幾次，在解釋、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制定《新汶中學(xué)教師工作綜合評估方案》，經(jīng)學(xué)校教代會審議通過后實施。
3）主體多元，真實全面。在實行對教師工作的評估中，把過程性評價和終結(jié)性評價結(jié)合起來，著重加強(qiáng)過程性評價。評估結(jié)果計入教師的評估成績，實行定性、定量評價相結(jié)合。對教師的德能勤績評價指標(biāo)實行量化。建立開放的評價體系，對教師的評價充分發(fā)揮教師的主體性，強(qiáng)調(diào)教師對自己教學(xué)行為的診斷和反思。嘗試讓每個教師進(jìn)行自我評價，并通過召開座談會、隨機(jī)發(fā)放調(diào)查問卷等方式傾聽學(xué)生的意見和收集家長的反饋信息，通過教師評、家長評、學(xué)生評、同事評、學(xué)校評多種形式相結(jié)合，廣泛全面收集評價信息，實現(xiàn)評價過程的動態(tài)化，評價主體的互動化，評價內(nèi)容的多元化，調(diào)動教師教學(xué)的積極性與主動性，使老師不斷調(diào)整自我，完善自我，提升自己的教育教學(xué)水平。
三、建立科學(xué)、發(fā)展性的教學(xué)質(zhì)量評價體系的思路與方法。
教學(xué)質(zhì)量評價指標(biāo)體系的構(gòu)建，應(yīng)充分體現(xiàn)各科教學(xué)的特點，注重對教師的教學(xué)個性和教學(xué)風(fēng)格的評價，采用多樣化的評價方式，在加大學(xué)生對教學(xué)評價力度的同時，選擇多元化的評價主體，公正、客觀、準(zhǔn)確的反映教學(xué)的實際。
(一)學(xué)校對教師的評價體系是否公平、公正、合情合理是教學(xué)質(zhì)量評價的關(guān)鍵。對老師的評價是教師自我評價、學(xué)生問卷評價、家長評價、集體評議相結(jié)合的綜合結(jié)果。教師拿到自己的評價反饋后，如有異議可以向教師工作評估委員會提出申辯要求，學(xué)校對老師的要求必須認(rèn)真對待，給予合理的解釋說明，以消除評價異議；如果評價過程中確有誤差，則必須予以更正。
(二)課堂教學(xué)質(zhì)量評價是學(xué)校進(jìn)行教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控的基礎(chǔ)性工作。堅持以學(xué)生為主體，教師為主導(dǎo)的原則，評價指標(biāo)由學(xué)生評價指標(biāo)和學(xué)校評價指標(biāo)兩部分組成。學(xué)校評價指標(biāo)由學(xué)校按實際情況和學(xué)校階段性管理需要來制定。每學(xué)年的優(yōu)質(zhì)課評選和教學(xué)能手評選工作都是在這些評價標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范下進(jìn)行，根據(jù)評選結(jié)果擇優(yōu)產(chǎn)生參加上級主管部門組織的相關(guān)教研活動。在促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展方面，這些評價標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮了積極作用，產(chǎn)生了可觀的效益。
(三)對教師綜合素質(zhì)的評價需要建立規(guī)范的教學(xué)行為約束機(jī)制。學(xué)校倡導(dǎo)“教育思路要活、教學(xué)管理要嚴(yán)，嚴(yán)得有理，活得有序”的教育教學(xué)工作思路。因此，對教師進(jìn)行綜合素質(zhì)評價時，必須探索建立一套科學(xué)與嚴(yán)格相統(tǒng)一，靈活與有序相結(jié)合的教學(xué)管理制度，使各項教學(xué)活動和教學(xué)目標(biāo)落實有法可依，有章可循，充分發(fā)揮教學(xué)評價的導(dǎo)向性、診斷性和激勵性的作用。
校長評價意見和建議4
一、 主動向縣、鎮(zhèn)人大代表述職，架起社會與教育之間的“連心橋”。
學(xué)年開學(xué)初，在教育局、華陽鎮(zhèn)黨委、政府的組織下，學(xué)校一級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人主動向縣鎮(zhèn)人大代表、鎮(zhèn)村社會干部、群眾述職。匯報上年度工作開展情況及新學(xué)年工作設(shè)想，同時，請社會各界人士對學(xué)校發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)遇與威脅進(jìn)行分析與。學(xué)校把征得的與及時進(jìn)行梳理、歸類，逐項向建議人作出工作整改承諾，制定出工作整改措施，使其件件有回音，事事有著落。參評人員對我校教育工作的綜合評價為優(yōu)秀。這一活動的認(rèn)真開展，使全社會更加理解教育、關(guān)心教育，使學(xué)校與各部門之間的關(guān)系更加密切，架起了教育與社會之間的“連心橋”。
二、 開放課堂，開展家長評課、議教活動。
家長是學(xué)校最直接的“人民”，因此，學(xué)生家長評價至關(guān)重要。賦予家長評價權(quán)，既可以滿足家長對教師的期待，增加家長對教師教育教學(xué)活動的監(jiān)控力度，又有利于教師反思習(xí)慣的形成，使教師在外部輿論的壓力下不斷對自己的教學(xué)行為進(jìn)行診斷和矯正。
為了開展好每一次的`家長代表評課、議教活動，學(xué)校教導(dǎo)處提前一周向家長代表發(fā)出參加活動的邀請函。在活動當(dāng)天，安排家長走進(jìn)課堂，參加教學(xué)觀摩活動；走進(jìn)辦公室，了解教師的備課、作業(yè)批改情況；走近學(xué)生，感受孩子在學(xué)校受教育的過程。隨后，結(jié)合觀摩課開展評課、議教活動，同時，發(fā)放家長評課、議教意見表，征求家長的意見與建議。
本學(xué)期，為進(jìn)一步營造“家校牽手、共育良才”的優(yōu)質(zhì)教育生態(tài)文化，廣納新課程背景下創(chuàng)建有效性課堂的良方妙策，通過家長、教師、學(xué)生、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的良性互動平臺，實現(xiàn)師生共同成長的共同目標(biāo)和愿景， 4月2日，成功舉辦了第七屆家長評課議教開放日活動。
這天一大早，170余名家長代表興致勃勃地來到多媒體教室，與學(xué)科對口教師和學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)一起，觀摩了榮斌老師執(zhí)教的《窮人》、錢興華老師執(zhí)教的《兩位數(shù)加減兩位數(shù)的口算》。觀摩之后，召開了互動研討會。首先，由兩名執(zhí)教老師向大家說課，說課之后，家長和教師代表互動評課，沒有獲得發(fā)言機(jī)會的家長都認(rèn)真填定了《家長評課議教意見表》。
本次活動收獲頗豐。閃耀著人性光芒的語文課堂深深打動了受眾者的心，那文本中的愛、教者的愛、學(xué)生、家長和教師、領(lǐng)導(dǎo)對愛的感受構(gòu)成了一曲愛的交響曲。正如一位家長在評課中所述：“一堂感人至深的語文課雖然結(jié)束了，可是我的思緒還久久沉浸在那令人動情的課堂上，整節(jié)課扣人心弦、催人淚下，不但使聽課者和孩子們學(xué)到了知識，更重要的是從閱讀教學(xué)的感悟中獲取了做人的真諦；數(shù)學(xué)課能抓住低年級學(xué)生的心理，讓學(xué)生在模擬的現(xiàn)實生活情境中發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題，在寓教于樂中培養(yǎng)孩子口算能力，充分體現(xiàn)了教師‘以生為本’的教育理念”。家長們在評課中一致表示非常喜歡這樣的活動，希望學(xué)校今后多開展這樣的活動，讓家長更深入地了解孩子在校的表現(xiàn)和科學(xué)的教育策略與方法。小課堂帶來了大開放，真正達(dá)到了合作共贏的效果。
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