人力資源論文【精華15篇】
無論是身處學校還是步入社會，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，論文是我們對某個問題進行深入研究的文章。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編整理的人力資源論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
人力資源論文1
摘 要:將從理論研究的角度出發,對人力資源、人力資產進行概念上的辨析。通過分析人力資源的資產屬性,從新時期新經濟條件下,社會對人力資產計量的新要求出發,討論建立人力資產計量模型的必要性和重要性,并嘗試建立人力資產的計量模型,希望以此來配合企業的競爭戰略,為企業提供一種有用的管理工具。
關鍵詞:人力資源;人力資產;價值;人力資產計量模型;企業競爭戰略
1 人力資源、人力資產和人力資源會計的概念辨析
研究人力資產計量模型首先需要明確幾個概念:
1.1 人力資源
人力資源的概念于1954年由美國管理學大師彼得·德魯克首次提出,他認為:人力資源擁有其他資源沒有的“協調、融合、判斷和想象的能力”,“對自己是否工作擁有絕對自主權”。
美國學者帕納斯認為:人力資源就是其生產貢獻能夠滿足人們需要的人。
我國學者張文賢認為人力資源是指在生產過程中所投入的人自身的力量,也就是人在勞動活動中運用的體力和腦力的總和。
我們在這里將人力資源定義為:能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。宏觀意義上的人力資源概念以國家或地區為單位進行劃分和計量;微觀意義上的人力資源以部門、企業、事業等用人單位進行劃分和計量。作為一個經濟范疇,人力資源具有質和量的規定性。所謂質的規定性是指人力資源所具有的體質、智能、知識、技能等,體現在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業技術水平上,這是人力資源不同個體或總體之間相互區別的關鍵。所謂量的規定性是指可以推動物質資源的人數。衡量一個國家人力資源的量,用人力資源率來衡量,即勞動力人口總量與人口總量之比。
1.2 人力資產
我國學者王化成認為:人力資產是指企業所擁有的、能給企業未來帶來經濟利益的人力資源,它包含了能直接或間接增加企業現金或其他經濟利益的潛力。
劉興斌認為人力資產是將企業招聘、錄用、培訓、保護以及開發人力資源所花費的成本,按照資產衡量標準確認為企業的會計資產。
人力資產作為企業的一種經濟資源,具備有用性、稀缺性、可交換性和邊際收益遞增性等,是企業在一定時期內擁有或控制的能以貨幣計量的可以為企業帶來未來經濟利益的人力資源。因此我們可以將人力資產定義為:企業在一定時期內通過交易或事項擁有或控制的,能夠為企業帶來未來經濟利益的人力資源本身,也就是當一定量的人力資源進入企業為企業擁有或控制的,就形成了企業的人力資產。
2 人力資產計量模型的建立
從以上討論我們可以看出,對人力資產進行會計核算在現實的經濟環境下對企業的生存與持續經營起到了至關重要的作用,而對人力資源進行合理的計量恰恰是企業提高管理水平和進行績效評價的基本,也是企業實施有效的人力資源會計的起點。因此,接下來,我們將重點建立模型來討論人力資產的計量問題。
2.1 模型的前提假設
人力資產的質量對于一個企業的成功是至關重要的。人力作為企業的一種重要的組成資產,依靠自己的主動行為能力為企業創造新的價值。因此,有必要對人力資產進行評估分類,以便在需要的時候對其進行提升和進一步的開發。為了達到這一目的,我們需要建立人力資源的計量模型來對其進行分類和評估。在本文中,企業人力資產的價值將被定義為該人力資產在企業中可工作年限中所獲得的總工作報酬的現值。
2.2 模型的建立
下面我們分4步來建立模型:
(1)對人力資產進行分類。
對人力資產進行確認和計量的第一步是對人力資產進行分類,我們依據不同的屬性將企業的員工分成不同的服務類別。企業所有的人力資產都將被劃分為不同的級別和水平。比如說劃分為六類:公司主管、項目經理、監督人員、行政人員、工程師和技術工人。處于同一水平的不同人員將進一步對應不同的評價等級,不同的水平狀態和評價將共同決定這個員工的最終的服務狀態。所有的服務狀態將被重新分類為一系列的以時間為基礎的評價因子。我們將企業所有的服務狀態表示成一個服務狀態序列I。
(2)確定員工所處的`不同的服務狀態。
假設為i狀態(屬于序列I的一個元素),處于該服務狀態的員工相應的服務年限為Ni。在確定員工的服務年限時,我們將綜合考慮員工的退休期限n和員工的流動率a。例如我們假設處于i服務狀態的A員工的可工作年限為ni,處于服務狀態i的員工的流動率為ai,則我們計算出來的A員工在本企業的服務年限為:N璱=n璱×(1-a璱)。
(3)估計不同服務狀態(i狀態)的基本工資率。
不同服務狀態(i狀態)的基本工資率的估計,意味著不同水平級別和不同服務年限的人員的基本工資水平將被確定下來。其基本工資工資水平Wi,包括基本的薪酬,補助,還有一些長期的社會保險收益等,將由同一水平上的不同員工所獲得的收入的平均水平來決定。在基本工資工資水平的基礎上,我們引進一個增量乘數bi,比如說5%/年,這樣可以使工資水平保持一定的增長,以確保
生活水平不下降。在這里,在確定基本工資率時,我們并沒有考慮到不同的個人因素,為了修正這一點,我們再引進一個員工效率因子E,它將根據員工的不同表現來對員工的薪資進行相應的調整,以達到激勵員工的目的。我們可將它的變動范圍確定在[0.45,0.95]的區間內。
(4)估計人力資產的價值。
從上面三個階段的分析我們可以得知,處于某一特定服務狀態i的第j個人力資產Aij的價值將取決于三個因素:服務年限Ni,基本的工資水平Wi以及其相應的效率因子
2.3 模型總結和意義
綜上所述,隨著社會的不斷發展進步,人力資源因素在經濟活動中的作用變得越來越明顯了。現代企業的競爭,不僅僅是物質資源、產品質量和市場占有率的競爭,更重要的是高質量的人力資源和知識技術的競爭。我們必須對人力資本及其理論有充分的認識和重視,增大人力資本投資力度,縮短和發達國家在人力資本上的差距。只有這樣,我們才能在世界經濟激烈的競爭中贏得主動權,才能更好地面對各種挑戰,并增加經濟剩余的積累和經濟的快速增長。而這一切,都要求我們能夠對人力資產能夠進行可靠的計量,因此,建立企業人力資產的計量報告體系將對企業的實際經營起到指導作用。對企業的人力資產進行確認計量是企業財務會計核算原則的要求,是實施人力資源會計的前提基礎,是企業提高經營管理水平,提高效益的需要。
參考文獻
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人力資源論文2
內容摘要:簡述了“ERG”理論的主要觀點。結合馬斯洛的“需要層次”理論,提出“ERG”理論對現代人力資源管理的若干啟示。
關鍵詞:“ERG”理論 人力資源管理
管理理論由傳統管理理論階段發展至現代管理理論階段,管理理念有了重大突破,已進入了人力資源管理與開發的時代。現代人力資源管理強調以人為本,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的成長發展需要,它是企業核心價值觀的高度體現。人力資源作為管理系統中的首位因素,需要有科學、有效、合理、經濟、高效的開發與管理,才能在企業目標的實現過程中發揮重要作用。為此,筆者試圖通過對“ERG”理論的解讀,以提高當前企業人才激勵方面的制度設計效果,供有關部門決策參考。
“ERG”理論的主要觀點
美國耶魯大學的克雷頓·奧爾德弗(Clayton. Alderfer)在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎上,進行了更接近實際經驗的研究,提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為,人們共存在3種核心的需要,即生存(Existence)的需要、相互關系(Relatedness)的需要和成長發展(Growth)的需要,因而這一理論被稱為 “ERG”理論。生存的需要與人們基本的物質生存需要有關,它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關系的需要,即指人們對于保持重要的人際關系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的,它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應的。最后,奧爾德弗把成長發展的需要獨立出來,它表示個人謀求發展的內在愿望,包括馬斯洛的自尊需要分類中的內在部分和自我實現層次中所包含的特征。
除了用3種需要替代了5種需要以外,與馬斯洛的需要層次理論不同的是,奧爾德弗的“ERG”理論還表明了:人在同一時間可能有不止一種需要起作用;如果較高層次需要的滿足受到抑制的話,那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。
馬斯洛的需要層次是一種剛性的'階梯式上升結構,即認為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足,二者具有不可逆性。而相反的是,“ERG”理論并不認為各類需要層次是剛性結構,比如說,即使一個人的生存和相互關系需要尚未得到完全滿足,他仍然可以為成長發展的需要工作,而且這3種需要可以同時起作用。
此外,“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。馬斯洛認為當一個人的某一層次需要尚未得到滿足時,他可能會停留在這一需要層次上,直到獲得滿足為止。相反地,“ERG”理論則認為,當一個人在某一更高等級的需要層次受挫時,那么作為替代,他的某一較低層次的需要可能會有所增加。例如,如果一個人社會交往需要得不到滿足,可能會增強他對得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。與馬斯洛需要層次理論相類似的是,“ERG”理論認為較低層次的需要滿足之后,會引發出對更高層次需要的愿望。不同于需要層次理論的是,“ERG”理論認為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用,并且當滿足較高層次需要的企圖受挫時,會導致人們向較低層次需要的回歸。因此,管理措施應該隨著人的需要結構的變化而做出相應的改變,并根據每個人不同的需要制定出相應的管理策略。
“ERG”理論對現代人力資源管理的啟示
“ERG”理論認為:因受教育的水平、家庭背景、價值觀、個性特征、年齡以及社會文化環境的差異,某種需要對某個特定的人的重要程度或產生的驅動力是不同的。不同文化修養的人對于各需要層次重要程度的認識也可能不盡相同。各個層次的需要得到的滿足越少,則這種需要越為人們所渴望。比如,滿足生存需要的工資越低,人們越渴望得到更多的工資;較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足,對較高層次的需要就越渴望。比如,員工的生存需要越是得到滿足,對人際關系的需要以及工作成就的需要就越強;較高層次的需要越是滿足得少,則對較低層次的需要的渴望也就越多。比如,成長發展的需要得到的滿足越少,則對人與人關系的需求就越大,即“受挫——回歸”。
需要本身就是激發動機的原始驅動力,一個人如果沒有什么需要,也就沒有什么動力與活力。反之,一個人只要有需要,就表示存在著激勵因素。管理者如能充分了解廣大員工的需要,便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次包含了眾多的需要內容,具有相當豐富的激勵作用,因而可供管理者設置目標、激發動機、引導行為。而且低層次需要滿足后,又有上一層次需要繼續激勵,因而人的行為始終充滿著內容豐富多彩、形式千變萬化的激勵方式。因此,管理者要想對員工進行有效的激勵,提高企業運作的有效性和高效性,就要將滿足員工需要所設置的目標與企業的目標密切結合起來,不僅要掌握充滿活力的需要理論,還要善于運用激勵員工的管理策略。
作為一名高層管理者,應從調查研究入手,了解和滿足下屬的需要。人的需要是復雜的、多方面的;人的需要也是產生行為的基礎。因此,對下屬的生存需要、相互關系需要和成長發展需要問題的解決,乃是激發其行為,調動工作積極性,進而實行有效管理的重要方法和途徑。當然,要滿足下屬的需要,是件很不容易的事情。企業高層主管應該在調查研究的基礎上,對下屬的需要進行綜合分析,同時考慮到下屬的個性心理特點,逐步地、合理地解決其問題。當有些需要不能滿足,或一時得不到滿足時,也應向下屬解釋清楚,做好思想引導工作,從而實現由需要——動機——行為企業目標的預期管理目的,做好下屬的管理工作,真正做到“激勵相容”。此外,高層管理者還應特別注重下屬較高層次需要的滿足,以防止“受挫——回歸”現象的發生。
作為一名領導者,要“以人為本”,為員工提供一個較為和諧寬松的管理環境.要尊重下屬的人格,支持下屬自我管理,自我控制。真正授權于下屬,使下屬實實在在地參與決策和管理過程。絕不能把民主管理作為擺設,走過場,必須充分發揮職工代表大會的作用,滿足員工參與民主管理的需要,增強員工的主人翁責任感。同時,在考慮企業自身的財力基礎上,盡可能地為員工提供幽雅舒適的生活環境,
并切實改善員工工作條件,以利于企業員工的身心健康。另一方面,要著力塑造吸引人才、留住人才的企業文化氛圍,造就能令人心情舒暢的、有助于激發和釋放創新能力的寬松環境,使員工感覺到自身存在的價值、意義,認識到自身發展與企業發展是息息相關的,從而為企業發展提供源源不斷的動力。待遇、情感和事業三管齊下,使物質激勵與精神激勵有機地融合為一體,更好地滿足員工生存需要和相互關系需要。
作為一名企業家,應立足于人,加強對雇員的職業培訓與指導。隨著人才主權時代的到來,許多企業正在努力迎合自主型雇員。近年來,企業跳槽的雇員多為任職3個月至1年的員工,針對這種情況,要求企業家應將“依靠人、培養人、發展人”的管理理念貫穿于企業成長的始終,企業的人力資源部門必須制定以員工個人發展為核心人才戰略,致力于開發和完善獨特的人才培養方式,以期形成員工終身學習、永恒成長的能力提高激勵機制。職業培訓的目的在于為員工的成長提供機會,從而滿足員工個人的成長發展需要。
參考資料:
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2.張德.組織行為學[M]. 北京:高等教育出版社,1999
3.曾峰.淺析激活中層管理者[J].技術經濟與管理研究,20xx(6)
人力資源論文3
摘要：企業是創造社會財富的基本單位。隨著我國加入WTO 和國內市場經濟建設的縱深發展，市場競爭愈來愈激烈，國有企業的生存環境越來越具有挑戰性。如何推動企業內部資源的良性整合，提升國企的競爭能力成為一個迫切需要解決的問題。本文為解決這一問題提供一個目前現狀的梳理，以期為更好解決這一問題作理論上的準備。
關鍵詞：傳統管理 管理職能 體系框架
一、傳統人事管理方式仍然居主導地位
由于長期在計劃經濟的模式中運行，國有企業人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請員工、支付工資和應付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調用自己手中的人力“資源”，充分調動員工的積極性，激勵他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費和流失。
針對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會宣教部對此進行了調查，許多國企職工根據自己的體驗，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；
2、考核不合理、不科學；3、激勵不夠，難以調動員工積極性；4開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；5人員流動受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現象嚴重、論資排輩；
8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領導對人力資源工作不重視等問題出現的頻率最高。
被調查者中有54 ％的人提到了開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；50 ％的人提到了“人才流失嚴重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學”; 40 ％左右的人提到了激勵不夠，難以調動員工積極性。
同時一系列資料也表明中國企業員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現在：1、勞動態度和主觀能動性發揮的情況不理想。2、工作責任感普遍不如過去。3、主任翁意識趨向淡薄。
根據以上不完全的調查資料顯示，目前國有大中型企業人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現有人力資源”。
當前我國多數國有大中型企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變。
二、以“事”為中心
只見“事”，不見“人”，激勵手段單一。過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務性的被動執行，其價值體現只是作為辦事機構加以使用。
2.1.2 有的企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，缺乏專業的管理人員，人力資源管理尚未實現正規化、專業化。
2.1.3 企業行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實”。如管理者的'考核任命強調政治表現，但有些業務骨干卻因為不善拉關系而受到冷遇，“又紅又專”的標準最后往往變成“紅而不專”。
三、管理職能狹窄
現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等。經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。
國有企業目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現在以下幾種情形。
第一種情形，對人力資源的戰略性職能履行不到位。企業往往注重于與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，缺乏關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧。
第二種情形，對人力資源的經營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、培訓、調動、退休等經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能。
第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。
第四種情形，有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數國有大中型企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。
四、結論
人力資源管理職能得不到充分發揮，其原因在于：首先，公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合。其次，受職權限制，人事部門的實際工作停留在主管層以下，人力資源部門與其他業務部門溝通困難，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題。第三，由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。
人力資源論文4
摘要：
對近兩年黃山市的賓館、旅行社、景點景區、車船公司、旅游教育機構、旅游行政管理部門等旅游企事業的人力資源情況進行深入調研，分析了黃山市旅游業人力資源供需現狀及其存在的問題，提出了黃山市旅游人力資源開發對策。
關鍵詞：
黃山市；人力資源；開發對策
旅游產品與其他產品的不同之處在于其生產與消費同時進行，并以無形產品（服務）為主。因此，提高服務質量是增加產品競爭力的主要途徑。要提高服務質量必須提高從業者的素質，搞好旅游人力資源的開發和管理。
一、旅游人力資源現狀及存在的問題
2009年，黃山市旅游總接待2122、52萬人次，同比增長17、83%，其中入境游客87、71萬人次，同比增長8、23%。旅游總收入168、15億元，同比增長19、34%，其中創匯2、44億美元，同比增長10、86%[1]。
全市擁有旅行社120家，星級飯店74家，A級景區52家，全市導游員3753名，旅游直接從業人員5、26萬人，占全市從業人員的5、85%，間接從業人員21、27萬人，占全市從業人員的23、62%（黃山市全市從業人員90、6萬人）[2]。
（一）旅行社人力資源現狀
2008年底黃山市共有旅行社113家，國際社14家，國內社99家，到2009年底黃山市有120家旅行社，全市導游員達到了3753名[2]。從學歷結構看，黃山市抽樣500名導游員中，碩士學士學歷者合計占導游員總數的9、5%；大專學歷占總數的38、5%；中專學歷占總數的32%；高中學歷占總數的20%。從以上數據看出，黃山市導游員的學歷結構整體上以大專和中專為主，兩者之和占總數的70%以上。黃山市導游員的學歷整體上偏低，素質有待提高。高級導游員5名，沒有1名特級導游員。初級導游員占絕對主體的局面決定了黃山市導游服務整體水平不高。黃山市導游員達到3753名，而且近一兩年有近千人參加了導游資格考試，說明黃山導游員工作是一個較有吸引力的`工作。
（二）飯店業人力資源現狀
2009年底黃山市有星級飯店74家，其中五星級3家，四星級20家，三星級34家，二星級17家[1]。筆者對星級飯店人力資源進行了抽樣調查和問卷調查，結果顯示：黃山市星級飯店員工的內部配置以客房部和餐飲部人員較多，兩者占到一半以上，也就是說，住宿和餐飲是飯店的主要收入來源。黃山市飯店業員工的性別構成以女性員工為主，占從業人數的58%。從年齡構成來看，以年輕人為主。抽樣調查顯示，20歲以下的員工數占從業人員總數的16%，20—25歲占37%，26—35歲占27%，35歲以上占20%。80%的從業者在35歲及以下，這反映出飯店業是勞動密集型行業，需要大量精力相對旺盛的青壯年勞動力。黃山市飯店業員工受教育程度較低，抽樣調查發現，初中學歷占總員工數的37%，高中學歷的占49%，大專學歷的占12、5%，本科及以上學歷的占1、7%。初高中學歷占整個從業人員的85%以上。從屬地來源看，黃山市飯店業以本地員工為主，本地員工占飯店員工總數的81、5%。
（三）景區人力資源現狀
截止2009年底，黃山星級景區52家，其中5A級景區1家，4A級景區20家，3A級景區13家，其中2A級景區18家[1]。這些景區80%左右的員工都是當地人，其中女性員工占2/3以上，這些景區員工的文化素質相對較低，80%的員工是初高中文化程度。
（四）其他旅游相關企業人力資源現狀
筆者對旅游汽車公司、旅游商品生產廠家、旅游餐廳等成規模的其他旅游企業進行了抽樣調查，發現這些企業員工的學歷以中專和職高為主，約占整個從業人員的85%。餐廳企業以女性員工為主，約占企業員工的70%，而其它類旅游企業以男性員工為主，約占企業員工的67%。
（五）旅游行政管理部分與教育機構人力資源現狀
旅游行政管理部分，中層以上管理人員大部分具有本科以上學歷，一般職員中，具有本科學歷和旅游專業背景的人較少，年齡40歲以下及以上者大約各占一半。
黃山學院、黃山電大、黃山旅游經濟學校和黃山旅游職業學校等學校都開辦了旅游專業，培養旅游本科、旅游大專和旅游職高等旅游專業人才。這幾個學校培養的本科畢業生以外地就業為主，留在本地工作的較少，專科生大部分在本地就業。
表1黃山市旅游從業人員學歷比例結構（%）表2黃山市旅游從業人員年齡結構比例（%）表3黃山市旅游從業人員職稱結構比例（%）
二、黃山市旅游人力資源開發對策
（一）充分發揮地方政府和旅游管理部門的宏觀指導作用
政府應增加旅游教育資金投入比例，使旅游教育培訓工作健康有序發展。政府要在條件允許情況下，高薪聘請奇缺人才，如會展策劃和管理、旅游電子商務、分時度假網絡管理、景區規劃等方面旅游專業人才和旅游企業高級管理人才。鼓勵市政府對境內外旅游管理人員和技術人員到本地來工作，提供各種有吸引力的政策，吸引外地高素質人才加盟。
（二）加強對旅游人才資源的規范管理工作
黃山市導游員的管理相對于其他旅游從業人員的管理來看已比較規范，未持證的導游員不能導游，違規的導游員將受到一定的懲罰。旅游委員會可聘請專家建立和完善各種崗位培訓、資格認證、技能考核、崗位考核、級別認證等制度，然后按照制度執行，使旅游從業人員都能持證上崗，達到崗位規范的基本要求。
（三）制定人才培養規劃，加強旅游人才隊伍建設
1、旅游經營管理人才隊伍建設。旅游管理人才隊伍建設包括旅游飯店管理、旅行社管理、景點景區管理、物業管理等專業人才的培養。
首先，加強對旅游行政管理者的培養及培訓，培訓的內容主要是研究與統計、市場研究、營銷促銷、公共關系、旅游規劃開發和管理、標準制定、法規、人力資源開發與管理等。
其次，重點培養高素質的企業高層經營管理人才。黃山市的旅行社普遍小、弱、散，企業經理人員很少有碩士、博士學歷，與其它同級別旅游城市相比有很大差距，這勢必會對旅行社向縱深發展產生不良影響。黃山市也應該通過旅游企業人才交流、專題研討班，與經濟管理、旅游管理類高校合作，采用委托培養、定期培訓等一系列措施培養高素質的管理人才[4]。
2、導游服務隊伍建設。旅游行政管理部門和相關旅行社應該建立一套系統、全面、科學的導游人員培訓、培養機制。除了常規的考前培訓、日常培訓、年審培訓和日常管理外，盡量多舉辦些特色培訓、專題培訓、外語培訓，拓寬導游員的知識面，全面提升其綜合素質[3]。多舉辦相關的“導游大賽”、“十佳導游”、“金牌導游”等評選活動，突出導游職業地位，提升導游業務形象，增強職業榮譽感。此外，要從制度上完善和推行導游人員等級考試，鼓勵導游員參加晉升考試、在職進修，優化導游隊伍結構，提高中高級導游員的比例。
3、服務類員工隊伍建設。首先，各類服務員必須通過職業技術等級考試，取得相應的崗位資格證書，如客房服務人員要取得中、高級客房服務員證，餐廳服務員要取得中、高級餐廳服務員證等。其次，飯店要多組織和實施各類員工培訓和技能大賽。所有的星級飯店都應對新招聘的員工進行短期的上崗培訓。培訓內容主要是專業技術培訓、英語培訓和派出培訓。
4、旅游教師隊伍建設。培訓和引進旅游相關專業的教師，如改進培訓方式，實行校企合作、產學研結合，讓專業教師到旅游企業實踐或兼職，加大“雙師型”教師隊伍的建設。引進優秀的企業經營管理者、旅游局管理者到學校兼職任教，以提高教師及學生對市場動態及宏觀管理的認知。
5、加大對緊缺人才隊伍培養和建設。學校應根據旅游業對人才的需求，合理設置旅游專業，調整相關課程設置，如增加旅游電子商務、分時度假網絡管理、會展策劃和管理、景區規劃、旅游營銷等，以滿足社會對酒店高層管理人才、酒店人力資源管理人才、酒店市場營銷人才、酒店餐飲管理人才、酒店財務管理人才、酒店前臺與客房管理人才、酒店設備管理人才、旅行社營銷人才、旅行社代理商、旅行社導游、小語種外語、旅游景區管理、旅游娛樂管理、旅游規劃、旅游物業管理、旅游電子商務、會展與商務旅游、生態保護與管理、旅游資本運作的需求[5]。
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人力資源論文5
摘要：高校匯聚著諸多的人才，加強對高校教職工的有效管理，有助于發揮教職工的積極性，激發其教學和科研的動力，促進高校教學質量的提升。我國高校人力資源管理雖取得了一定進展，但在人力資源管理機制上還存在著一些不容忽視的問題，本文通過對高校人力資源管理中存在問題的深入分析，針對性地提出了創新高校人力資源管理機制的有效對策，旨在為切實提高高校對教職工的管理水平，提高管理效率提供有益參考和借鑒。
關鍵詞：高校;人力資源管理;機制;創新
一、引言
眾所周知，高校綜合實力的競爭歸根到底是人才的競爭，人力資源作為高校最核心的戰略資源，對高校的教學科研水平具有十分重要的作用。高校想在激烈的競爭中立于不敗之地，取得持續性發展，必須具備一支高素質的教職工隊伍。因此，高校加強對人力資源的管理，調動人力資源的主觀能動性和積極性，是提高管理效率，確保管理目標實現的有力保證。
二、我國高校人力資源管理取得的成績介紹
隨著對人力資源管理研究的不斷深入，高校也逐漸確立了人力資源開發的意識，開始注重人才的引進，人才的培養和人才的開發上，通過不斷完善人力資源管理機制，給人才更寬廣的舞臺，立足吸引高水平人才、留住已培養的人才，使其更好地服務于本校的教學和科研工作。除了建立并不斷完善人力資源管理制度，還專門在人力資源管理中引入了競爭機制和激勵機制，旨在使高素質、高水平的人才得到優厚的酬勞、享受繼續學習深造的機會、有更公平的工作環境、更濃厚的學術氛圍，更美好的發展前景。這些做法，使得高校在人力資源開發與管理過程中取得了一定的成績，使高校的人力資源管理工作朝著更加規范化、科學化和民主化的方向發展。
三、我國高校人力資源管理現狀分析
高校人力資源的有效管理與開發是一項復雜、長期、艱巨的系統工程。雖然我國高校人力資源開發與管理取得了一定的成績，但受多種因素的影響和制約，我國高校人力資源開發與管理過程中還存在著各種問題和不足，集中體現在以下幾個方面：一是不夠合理的高校人力資源結構。目前，我國很多高校仍存在著高職稱高齡化的現象，這是由于過去一直沿襲論資排輩的職稱晉升模式，致使目前這些職稱較高的均為年級較高的老教師。同時，還有一些高校由于地處偏遠的經濟欠發達地區，招聘教師難度較高，因此，教師的學歷水平普遍偏低。這也是與發達地區高校教師學歷水平存在很大差距的原因所在。再次，人力資源的年齡結構極不合理，很多高校均不具備老中青有效銜接的合理人力資源結構，有的高校人力資源嚴重斷檔，缺乏年輕有為的青年才俊，造成知識結構老化、科研后勁退化的現象。二是有的高校人力資源整體素質偏低。由于歷史和現實的原因，部分教師隊伍的知識結構、知識水平需要改善和提高，有的高校教師資源相對凝固，教師資源調配主要依靠引進新的師資進行，學校、學科間相對封閉，不利于學術的交流和學派的相互融合。同時，由于教師結構十分單一，他們與校外、國際知名院校的學術交流少，造成學術思想十分僵化，不利于學術成果的形成。除了從事教學和科研的教師，高校從事其他工作的教職工素質也普遍偏低，這也在一定程度上拉低了高校人力資源的整體素質，不利于高校整體管理水平的提升。三是高校存在著嚴重的人才流失現象。高校內部管理體制改革的.深化和高校間競爭的增強，使得一些人力資源管理水平相對滯后的高校出現了人才流失的問題，這個問題是困擾所有高校的共同問題。據悉，我國高校人才備受國外歡迎，他們在千方百計地與我國高校開展人才爭奪大戰，導致一部分高校人才流向國外從事教學和科研工作，一部分成為國外機構的管理人才，有的到企業從事高管，掙百萬年薪。在人才流失的過程中，還有一部分是橫向流動，即欠發達地區的高校教師到經濟發達地區的高校任教，這也是造成經濟欠發達的偏遠地區高校人才整體素質偏低的原因所在。除了上述顯性人才流失，高校還面臨著隱形人才流失的困擾，一些具有真才實學，在某些領域卓有成績的教師在校外開辦自己的工廠或開辦第二職業，將主要精力投入在自己的“事業”上，將教學科研當做“副業”，造成高校學術水平和科研成果逐漸下滑。
四、高校創新人力資源管理機制的對策分析
針對我國高校人力資源管理過程中暴露的上述問題，筆者認為必須著力創新人力資源管理機制，才能激發人力資源活力，使他們更好地投身到教學和科研中去，實現高校人力資源管理的目標。一是要轉變觀念，牢固樹立人才第一的意識。高校要充分認識到高水平的教師人才隊伍對高校教學科研和人才培養所起的重要作用，牢固樹立教師是人才、人才第一的觀念，通過不斷轉變觀念、轉變職能，更好地為教師服務、更好地為教學和科研創造好的環境，來發揮廣大教師在高校中的主體作用，使其得到足夠的尊重和重視，滿足自我實現需求。二是要要以學科建設為中心，科學地引進培養和使用人才。學科建設決定著高校未來的發展，高校要以學科建設為核心，本著打造一批特色學科的目標，全力為學科建設儲備高素質的人才隊伍。在教師的引進上，根據學科建設的客觀需要，要選拔具有較高專業水平、淵博的學科知識，較強創新意識和創新能力和較高職業道德的人才從事教學和科研工作，在某些特殊學科，可以嘗試從國外引進學科領域的專業人才；三是構建合理的激勵機制，發揮人才的最大價值。高校人才開發和培養的重點是教師人才，它是按照不同專業的要求，有計劃、有組織地開展旨在提高教師素質，特別是教學水平、科研能力等的過程。這就要在激勵機制構建上下功夫，著力構建與高校實際相適應的激勵機制，最大限度調動教師的積極性。五、結語總之，高校人力資源管理機制只有不斷創新才能吸引人才、留住人才，才能人盡其才，促進教學科研水平的提升。
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人力資源論文6
在當前經濟全球化及科學技術高速發展的大背景下，企業面臨的市場競爭也越發激烈。基于知識經濟的高度專業化分工，使企業再也無法僅依賴自身資源來應對外部激烈的市場競爭。為使企業脫穎而出，企業必須積極利用并盡量整合外部可利用資源，以高質量、高效率、低成本的優點來參與市場競爭。基于此，業務外包應運而生，而人力資源管理外包決策內容也成為中小企業不斷探索的重點問題。
1人力資源外包動機
對中小企業人力資源外包動機的研究，從外部大環境的影響因素來看，有學者認為，為提高企業人力資源服務質量、降低企業運營成本，使企業獲得高速成長，實現業務全球化，獲得更具優勢的競爭能力，促使企業將人力資源部分外包；從企業內部角度對外包動機影響方面來看，有學者從控制管理成本、提高管理質量，對新技術的研發與投資方面進行研究，強調在中小企業中，人力資源管理部門具有的重要戰略地位。總的來說，中小企業人力資源外包決策主要出于下列五個方面的考慮：①獲得專業化的服務，促進企業管理水平大幅提升。②構筑雙贏的戰略伙伴關系，實現利益共享。③在控制管理成本的基礎上促進人力資源工作效率的提升。④集中資源聚焦核心的業務，使其將自身優勢極大化的發揮出來。⑤加速人力資源管理職能的重組，再造業務流程。歸納上述各項研究結果來看，中小企業人力資源外包的外部動機主要可以概括為外部環境動機與市場動機兩種。中小企業進行人力資源外包的內部推動力量也主要是基于節約成本的基礎上，獲取到更為專業化的服務、知識、管理與技術，促進本企業核心競爭力的大幅提高。
2人力資源外包服務商的選擇
就我國中小企業當前的經營現狀來看，其中外包服務商的選擇一直是其外包決策的難點所在。有國外研究學者的研究表明：對服務商自身的品質、在業界聲譽、服務商財務狀況以及過去一個階段的績效考核，是最為主要的對服務商的考察指標。另外，在確定服務商時還包括對服務商企業所在地理位置、其技術能力等次要因素。我國對人力資源外包服務商的研究當前還處于起步階段，研究結果總的來說對外包服務商的考察注重綜合素質的考察，全面考察外包服務商的指標一般包括外包商本身的實力（主要由外包商的外包規模、網絡技術、外包品牌知名度、外包企業管理實力、外包人員專業化水平等構成）。
3人力資源外包風險研究
3.1風險分析
3.1.1企業商業機密泄漏。在長時間的合作過程中，易于外包機構掌握大量企業的信息及機密，這就很可能會造成對企業的牽制，無法使企業自由選擇服務商。加之一些非法經營的中介機構違規經營，一味只圖眼前利益，會將手中掌握的機密賣給企業競爭對手，而且我國當前還未能形成健全的相關法律法規，使外包商極易鉆空子。3.1.2行業標準不一。當前我國人力資源外包服務較之于其他發達國家來說，發展較晚，還處于初成長時期，其專業化程度不高，還未能形成一套統一的行業標準，直接導致我國人力資源外包市場各公司服務水平的參差不齊，風險較大。3.1.3信息不對稱的風險。中小企業在選擇外包服務企業的一系列過程中，由于雙方企業信息的不對稱，很容易造成中小企業的損失。一方面，企業與外包商之間缺乏信任，企業由于怕不安全等因素控制對外包商的信息傳輸，而外包商對此則會做出錯誤的決策反應。另一方面，外包商的道德問題，其素質或職業道德不到位，有些對企業反饋的信息未能做到及時反映，導致企業無法賽過競爭對手。
3.2應對風險的管理策略
3.2.1嚴格落實規范的合同機制。中小企業在實施人力資源外包服務時，確定了合作的外包公司，必須要與其簽訂一個可以精準、清楚地表達雙方要求及預期的合同，以此保證商業機密的安全。3.2.2制定人力資源外包決策評估體系。通過健全、完整的人力資源外包決策評估體系，既可以杜絕盲目跟風的情況出現，又可以確立企業是否確實需要人力資源外包服務。3.2.3供應商的評估與管理。供應商管理問題作為一大難點，企業可通過嚴格管理控制、招投標管理等多項舉措來實現對供應商的管理。企業可依據預先設定好的'評價指標對本次人力資源外包本身的是否成功做出衡量，例如節約成本等。3.2.4重視對從業人員的隊伍建設。人力資源服務產業的發展，首當其沖便是對本產業人才培養及使用的重視。從業工作者作為服務機構賴以生存以及發展的中堅力量，其整體實力與形象直接反映出服務機構自身的實力與形象。另外，在實踐工作中，對人力資源問題還要做到不斷的創新，包括服務形式、服務產品等。3.2.5加強溝通交流。在中小企業進行人力資源外包時，在派遣工作者進入企業工作時，需對其交代清楚外包工作的目的及相關內容，杜絕隱患的存在，做好企業內外員工的溝通交流，保持企業內部員工與派遣人員間的協調與平衡，確保工作效率。
4結束語
總之，中小企業實施人力資源外包對其發展有重要作用，但在做出人力資源外包決策的同時，不可忽視其中需注意的諸多內容，特別是在實施過程中存在的外包風險。通過對人力資源外包各相關內容的解析，提出應對外包風險的有效決策，促進中小企業健康、持續、快速的發展。
人力資源論文7
摘 要：隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭愈發激烈，這種競爭從根本上來說還是在競爭人才。而一個企業在進行人力資源招聘時能不能選拔出合適的員工是企業能否長久發展的決定性因素。人力資源招聘與選拔做得好，就能為企業帶來大量優秀的人力資源。所以，人力資源招聘與選拔研究是企業基礎的、關鍵的工作之一，能夠為企業打造優良的人才團隊，有助于人力資源的有效管理和開發工作。
關鍵詞：人力資源；招聘；選拔
當今社會，人力資源市場是十分龐大的，想要在復雜的市場中精確的找到適合自己企業的人才是比較困難的。開展人才招聘選拔工作就是為了招收到優秀的人才，并給這些人員安排合理的工作崗位，讓他們在自己的工作崗位上，為企業貢獻力量。在實際進行招聘與選拔工作時，企業要不斷改進招聘方法，只有招收到合適的人才，才能在競爭中取得勝利。就此而言，人力資源招聘與選拔是非常重要的，能夠為企業發展打下堅實的人才基礎。
一、招聘的內在含義
所謂招聘，是指通過各種信息，“把具有應聘技巧、能力和其他特征的應聘者吸引到企業空缺崗位的過程。”[1]招聘信息是招聘的重要標志之一，招聘信息是為了吸引有資格的應聘者參加招聘。在招聘信息的指導下，應聘者一般都是有興趣且具備資格的人。招聘是一項管理功能，和其他人力資源管理職能是有聯系的。人力資源計劃明確招聘的人數和要求，工作分析則是關于特殊人員的，同時給招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企業的薪酬高低以及福利好壞對招聘工作的難易程度也有影響，也就是說招聘的結果好壞和報酬和福利是相關的。當然，招聘的結果和選擇也是有著密切的聯系的，招聘人員和應聘者的選擇是相互的，他們都是雇傭過程的組成部分。不同的是，應聘者是選擇的.基礎，而招聘是選擇和雇傭合適的應聘者。
二、目前企業招聘存在的問題
招聘是企業用來選拔人才的方法之一，是伴隨著人類雇傭關系的出現而一同出現的。在經歷了時間的考驗和積累后，現在的招聘機制已經相對成熟和完善了。當然，目前在實際的企業招聘過程中，還是會有問題的出現。筆者根據自身經驗，將這些問題分為下面這三類。
1、招聘人員沒有經過組織培訓
在一定程度上，招聘人員在招聘時的表現可以代表招聘公司整體的形象。而應聘者對于公司的第一印象無疑是從招聘人員的身上取得的。第一印象的好壞能夠直接影響到他們對公司的評價。但現在的情況是大部分企業都不重視對招聘人員的培訓，甚至只是臨時找來兼職的工作人員。這些招聘人員沒有經過培訓就上崗，對于招聘會場的布置，招聘廣告以及其他相關準備工作也很可能做不好，難以給應聘者留下一個良好的印象。而且這些未經過培訓的招聘人員也不知道怎么從眾多的應聘者中選拔出合適的人員，最后招聘到的也許就是一些能力不夠高的員工。
2、沒有合理的招聘標準
部分企業在制定招聘標準時，由于一些原因，制定出的標準非常僵化，不靈活。有的企業也不管招聘的職位是什么，一味的要求應聘者要有這個證那個證和多少年以上的相關工作經驗，對于學歷的要求非常高。這樣的企業普遍陷入了招聘的誤區，覺得只要有高學歷和豐富的工作經歷的人就是人才。企業在招聘時要克服這種錯誤的招聘心理，要知道人才與工作時間長短和學歷高低是沒有必然聯系的。應該重點考察應聘者能否有效利用時間。
3、“招聘成本預算和效率度量考核的缺乏”[2]
一些企業在招聘時，投入大量的資金來完成相關的準備工作，沒有進行合理的招聘成本預算。事實上，招聘投入與招聘結果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合適的員工。想要招聘到合適的員工，一定要有好的量化考核標準，這樣才能有效考核員工的工作，并有效的管理員工。
三、人力資源招聘與選拔中的詳細措施
1、合理規劃企業人力資源
企業要明確未來的發展戰略和規劃，從而明確企業的人力資源規劃。然后據此分析并得出企業人力資源的需求變化，合理組織人力資源。在規劃時，有幾個問題想要注意。首先，明確人力資源規劃的所有影響因素，像經濟、科技、政治這些，再結合企業的實際情況，相對準確的預測企業的人力資源需求，得出初步報告。其次，執行規劃時，要先分析出人力的凈需求量和凈過剩量，對于短期需求，用加班或兼職的方法來解決，長期需求才開展招聘工作。
2、結合人才市場制定工作崗位
制定好了規劃，知道了需要招聘的數量和對象后，就需要制定招聘的標準，要結合人才市場的情況有針對性的制定工作崗位。首先，了解人才市場的供求情況，初步查清應聘者的情況，對需要招聘的崗位明確所需的招聘條件，并依此制定招聘標準。其次，實際的面試過程中，招聘人員要先對應聘者有初步的了解，像學歷、專業等，有了了解后再量化分析應聘者自身條件的，參照招聘標準，討論后
決定是否招聘。另外，制定好的標準要及時更新，不能總是一樣的標準。應該與經濟發展和企業運營的實際情況相適應，這樣企業崗位的工作性質才能適用于企業發展。
3、合理制定薪酬策略
在制定薪酬策略時除了要考慮企業自身情況，還要結合社會平均水平。“企業外部競爭環境對于企業薪酬的制定有重要的參考意義。”[3]參考外部能幫助企業避免因薪酬問題而導致人才流失。企業要在了解社會同種行業平均水平的情況下，結合企業本身，得出最合適的薪資策略。考慮企業內部情況和員工對企業的貢獻大小來制定薪酬策略能提高員工對企業的認同感，也能盡量減少矛盾的產生。
四、結束語
分析研究如何改進企業人力資源招聘與選拔工作對企業穩定運營有著重要意義，促進各項工作有序開展。不論是人力資源合理配置的實現，還是企業績效的提高都有了可靠的理論依據和管理技術。因此，相關管理部門應該根據資源規劃以及崗位特點需要，積極做好招聘準備，幫助企業招到最合適的人才；這也關乎著企業未來健康發展的生命線。（作者單位：國家開放大學）
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人力資源論文8
如何系統的看待企業人力資源管理，以指導整個企業的人力資源工作？對此我們提出大人力資源觀：
一、 人力資源戰略是根據企業遠景制定的，是企業經營戰略的一部分，并主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻。
遠景是要回答：企業將成為、想成為一個什么樣的企業？經營戰略則是實現遠景的策略，人力資源戰略是其中的重要組成部分。企業為實現其遠景需要倡導的核心價值觀是什么？采取什么樣的理念來開展人力資源工作？如何制定人力資源規劃？
例如，一家管理咨詢公司的遠景是成為向中國企業提供咨詢方案的最佳服務機構。由于遠景目標的知識性特點，其人力資源規劃可以是初期選拔經驗豐富并具有咨詢業素質的專業人士，隨著公司的成長和專業技術的完善，再加入畢業生由公司自己培養，以便盡快壯大隊伍。其核心價值觀可以是"信任、團隊、智慧、創新"，以激發員工的價值認同感。一流企業之所以能吸引并凝聚優秀的員工，認同感是其中的關鍵因素。
二、 大人力資源管理涵括組織建設、文化建設與系統建設，通過企業文化整合戰略、組織和系統，落實到各個相互配套的操作系統。
組織建設包括"硬"的組織結構規劃設計和"軟"的人力資源隊伍建設，經營戰略和人力資源戰略決定組織建構并透過組織得以實現。文化建設首先確立核心價值觀，再將其有系統的向組織滲透，并有意識的融入管理系統、制度和程序。系統建設既要求操作系統的科學與規范，更強調各系統間的配套銜接，這體現在兩個方面：
1. 人力資源操作系統是對戰略由宏觀到微觀操作層面的細化，其間必須經過一個更為基礎的普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源平臺"。人力資源平臺即通過對工作、人、職位的分析、評估，整理、明確三者之間的關系，為各操作系統提供技術支撐。招聘、績效管理、培訓發展、薪資福利及人員管理等子系統就是建立在此平臺上。
2. 操作系統是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發展機會的問題，在員工招聘時就應該加以考慮。面試評估標準應關注應聘人的`價值觀念是否符合公司的核心價值觀，應聘人的發展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進來也很難長期保留。只有綜合、系統地制定各操作方法，才能保證其有效性。
三、 人力資源不只是企業人力資源部門的事，所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任。
大人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。
所以，認為人力資源工作只是人力資源部門的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。當然，最重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。
簡單來說，大人力資源觀即戰略性、系統性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學、有效的人力資源系統。某些企業寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀點正是企業人力資源工作效果不明顯的重要原因。
人力資源論文9
通過激勵合理地開發和管理人力資源,不斷激發企業人才的潛力,以使企業核心競爭力逐步提升,直接關系著企業成敗與否。
一、激勵理論的淵源與發展
隨著社會經濟的不斷發展,激勵問題隨著勞動分工與交易的出現而出現。激勵理論是關于怎樣滿足人的各種需求、如何調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵理論也是行為科學中的一種核心理論,主要用于處理需要、動機、目標和行為四者之間的相互關系。激勵的主要目的就是想激發人的正確行為動機,調動人的積極性及創造性,使人的智力效應得以充分發揮。西方發達國家有關激勵的最早思想之一就是馬斯洛的需求層次理論,該理論在上個世紀四十年代引起了人們的高度重視,上個世紀五十年代后,激勵理論的發展迎來了黃金時代,著名的有美國管理學家E.洛克(E. A. Locke)和休斯(C. L. Huse)等人提出的“目標設置理論”,該理論主要有目標難度、目標的可接受性等幾個主要因素構成。然后到八十年后有關激勵理論的研究和應用取得了很大的發展,國外許多管理學家、心理學家和社會學家從現代管理的實踐出發,提出了諸多激勵理論,這些激勵理論可以按照形成時間及其所研究的重點不同而分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論三大流派,隨后激勵理論逐步形成了自我完善的理論體系,并且在社會經濟領域中被廣泛應用。
二、激勵理論在企業人力資源管理中的具體應用
(一)激勵必須從企業員工的實際需求出發,實現物質激勵及精神激勵的有機結合
馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業管理者在管理中必須正確認識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機結合,同時也要做到有針對性地給予激勵。另外,不可否認物質激勵當之無愧是激勵的主要手段,也是當前企業使用得最普遍的一種激勵途徑,但在具體的激勵實踐中,很多企業預期的激勵目的并未達到。其實人類不但有物質上的需要,而且更有精神方面的需要。所以企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。
(二)激勵必須要注意公平,努力制定精確公平的激勵機制
企業在激勵過程中必須要注意公平,必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,要在廣泛征求全體企業員工意見的基礎上制定科學合理并被大多數員工認可的激勵制度,并且要長期嚴格執行,還要在激勵中不斷地根據情況的動態改變制定出相應的政策。只有這樣才能有效激發企業員工的競爭意識,充分發揮企業員工的深層潛能,同時也必須意識到絕對的公平是不存在的,所以企業要切實采取各種手段,在企業中盡量創造公平的氛圍,只有這樣才能使全體員工產生主觀上的公平感。
(三)完善激勵政策,實現多種激勵機制的綜合運用
企業管理者在制定激勵政策的時候,一定要對企業員工的所有需求做認真地調查研究,然后在工作中不斷了解員工的實際需求,及時將員工新的需求在政策中體現出來,這樣才能使政策能夠保持持續的長效性。另外,企業必須根據本企業的實際特點而采用不同的激勵機制,因為只有通過多種多樣的激勵方式,才能適合本企業特有的背景,才能制定出相應的制度。通過交互運用不同類型的激勵手段,企業員工的積極性和創造性就一定能被有效激發,使企業得到進一步的發展。
(四)努力實現淘汰的激勵機制及內部提升激勵機制并用
激勵除了獎勵之外,約束和懲罰也是必須的。適度的淘汰激勵機制不但能使企業更具活力,而且能使企業員工的主觀能動性更好地發揮出來。淘汰的`激勵機制能使員工有一種緊迫感和危機感,也能從根本上促使員工提高自身素質,從而以主人翁的態度為企業獻計獻策。另外,為了有效激勵員工,內部提升激勵機制是一個好舉措。有計劃的提升工作績效高的企業內部員工,不但使員工的工作業績得到了肯定,而且高層崗位也得到了人才補充。被提升的人承擔的責任增大了,但是權力和報酬也相應地被提高,所以說內部提升激勵機制兼有物質和精神的雙重性獎勵的性質。
三、激勵理論在企業人力資源管理中的發展趨勢
(一)從重視對一般職工的激勵逐漸發展到重視對企業經營者的激勵
企業過去的激勵基本上是只重視對一般企業職工的激勵,而嚴重忽略了對企業經營者激勵。事實上,其實對于普通企業員工的激勵是比較容易操作執行的,因為根據企業員工的勞動分工和生產專業化的程度,加上工作方法、方式、工業流程的標準化,企業可以比較容易地確定對職工的獎懲方式和獎懲力度,從而合理組織激勵資源地分配。但是對企業高層經營管理人員的激勵就相對難操作,因為經營管理工作是軟性無形的,在實際工作中會受到信息及時空的限制,所以很難及時準確地對其工作進行考核衡量經營管理者的工作業績。加上企業經營者的勞動成果還具有非常復雜的背景,受到不少非經營者所能控制因素的影響,這些因素決定了企業經營管理工作業績衡量是一個比較復雜動態的體系,所以研究如何對企業經營者進行有效激勵越來越成為現代企業激勵理論的關注重點。
(二)從重視外在的激勵方法和方式的研究逐步發展到了重視對內部的經濟機制的設計和研究
企業人力資源管理包含兩大管理體系,一種是人與物之間形成的管理體系,另外一種是人與人之間形成的管理體系,而不管在哪種管理體系中,人始終處于管理系統中的核心地位,所以企業進行激勵就必須使員工的積極性和主動性得到充分的發揮,使企業員工能意識到努力學習和創新的重要性,盡可能使自己的認識與客觀外在物質世界統一。這是過去企業在人力資源管理工作中一直關注的重點,當然也是以后工作的重點。但是由于企業及企業組織內部有著明顯的信息失衡,信息不對稱現象非常普遍,這就導致了傳統的只重視解決微觀表向問題的激勵方法和方式無法從根本上徹底解決對企業員工尤其是對企業經營管理者的激勵問題。在這種背景下,經濟機制的設計理論就成為了解決企業激勵問題的關鍵途徑,也就是說通過健全完整的經濟機制實現對企業信息通道的整合和規范,規范企業經營行為,消除信息不對稱,逐步實現經營者和所有者之間、各級管理者之間激勵途徑的統一融合,提高企業人員的工作積極性,以更好地組織配置既有的企業激勵資源,進而構建起完善的企業員工及企業經營管理者的激勵機制。
人力資源論文10
隨著社會的快速發展，企業管理也在不斷的進步，企業對人力資源管理的要求也在不斷的提高。無論什么樣的企業，對人才的需求量較大且是不斷變化的，因此對人力資源管理的再設計是非常有必要的。一個企業要想得到更好的發展，那么該企業就要對人力資源進行各種不同的培訓，員工考核制度也要相應的提高。隨著現代企業的發展，它的經營管理理念在不斷發展，以前比較老套的人力資源的想法和考核制度已經不符合當前企業的發展。所以，各個企業的人力資源管理也要大膽創新，不斷改進使企業更上一層樓。
一、火電廠人力資源管理再設計的必要性
就目前火電廠的人力資源管理來看，還存在著許許多多的問題，所以，要根據火電廠人力資源的管理的不利因素對火電廠資源管理進行再設計。那么，下面就對人力資源管理過程中存在的不利因素進行討論、分析。
（一）人力資源管理思想的落后
目前，火電廠實行的人力資源管理還是比較老套的管理方式，即使根據以前的人力資源管理模式進行了改進，但是依然沒有當代人力資源管理思想融入到企業的管理中。傳統的人力資源管理思想比較落后主觀，沒有以人為本的管理思想，也沒有根據科學進步而進步。在火電廠的人力資源管理中，并不在乎員工的權利，而是一味的強調在場職工要不斷地聽取企業的安排計劃，也沒有對在廠職工安排培訓，對職工的培訓不重視。對人員的管理比較亂，沒有秩序。這樣的企業并沒有完整的管理辦法來進行管理。火電廠并沒有充分利用人事的資源，而是把重點全部放在了人力的管理上，從而企業沒有辦法進步。
（二）人力資源管理對于各個崗位分配安排不合理
火電廠的工作崗位在不斷地變化著，有復雜到簡單，不同的工作崗位有著不同的工作要求。隨著工作崗位的變動，工作的'內容也在變化。雖然火電廠在不斷地減少工作崗位，但是火電的工作內容并不多，工作崗位相對于工作內容還是比較多的。所以火電廠的工作崗位還是可以合并的，使工作崗位相應的減少。所以人力資源管理的再設計要根據火電廠的工作崗位的變化而設計，從而提高提高火電廠員工的工作效率。
（三）火電廠對于崗位的理解不全面
火電廠人力資源管理還存在對于崗位理解不全面等一系列的問題。人力資源的管理僅限于員工的工作范圍，對于員工的人際關系的處理和工作技能沒有認識清楚，從而影響了員工對工作崗位的認知，也影響到了火電廠對人才的需求。因此，火電廠人力資源管理合理的再設計對于企業對于崗位的多少和人事管理有著很重要的作用。
（四）傳統的人力資源管理制度與火電廠的薪資不相符
目前公司的薪酬管理方法存在不合理的地方，對員工的獎勵辦法比較偏激，并沒有體現出薪酬對員工所起的積極作用。所以只有對火電廠人力資源管理進行合理的再設計才能有效的提高薪酬管理制度，不但大大提高員工的積極性，還促進了企業的快速發展。
二、火電廠人力資源管理再設計的原則
人力資源的管理包含的方面有很多很多，所以人力資源管理的工作內容也是多方面的。我們想要全部掌握這些方面的內容，還要從人力資源的管理和進步上著手。根據火電廠的人力資源管理狀況分析，人力資源再設計原則起到至關重要的作用，所以，人力資源管理再設計要著重于原則的設計。根據員工的特點和優勢要采用適才適用原則、實績原則、激勵原則等。
（一）適才適用的原則
企業的人力資源對員工進行工作崗位的分配根據員工的才華和特長來進行。安排適合員工的工作崗位。還要安排員工上崗前的崗位培訓，在培訓中，發現員工的優點，為員工安排最為適合他們的工作崗位，為他們提供能夠更好展示自己的平臺。如果在工作崗位中，員工感覺并不適合這個工作崗位 的問題，那么應該根據具體的問題進行解決。重新考慮該職員具體適合什么樣的工作崗位，來對其進行調整。這樣會更好的做到人的才華被徹底展示，也會更好的工作。
此外特別要注意，每個員工的工作能力會不斷地提高和進步，再加上員工在崗期間的培訓，員工的能力也會隨之改變。所以人力資源管理也要隨著工作能力的變化而變化，而不是一成不變的。
（二）實績原則
根據員工的工作能力和績效來測評員工的工作能力就叫實績原則。工作實績反應了員工的工作能力的好壞，還反映了員工的政治細想水平的高低，注重實績原則，能夠看出員工政治水平的高低，也能夠反映出員工的品德才能是否同時具備。讓員工的才能和品德同時發展。
當今，品德和才干是越來越重要的二者缺一不可。只有注重實績原則，培養越來越多的具有高思想高能力的員工，才能是火電廠得到更好的發展。
（三）激勵原則
現代的人力資源管理與比較老套的人力資源管理有著明顯的不同。特別是現代的人力資源管理對員工的激勵有著比較妥善的辦法。要想員工更好的完成工作，那么就要更好的激勵員工。人力資源管理中的激勵政策可以對員工實行獎金獎勵，這樣就促進了員工的工作熱情，同時也高質量的完成工作內容。但是，激勵政策也要因人而異，每個人都有自己的特點，就要進行不同的激勵政策。這樣才能更好的提高員工的工作能力和熱情。
三、 人力資源再設計的要點
人力資源再設計的要點主要從三個方面進行講述，那就是把工作崗位的分析、根據績效來考核的制度和薪資管理制度。這三種關系是相互聯系的。
（一）工作崗位的分析對人力資源管理的重要性
人力資源中的計劃是以工作崗位的分析為基本的，只有對火電廠的崗位認真研究分析，才能知道企業到底需要什么樣的工作崗位，根據所需要的工作崗位來建立相應的崗位制度，使崗位工作得到更好的完善。通過對工作崗位的分析，找到影響工作效率的主要因素，就會知道具體的工作崗位所要做的工作內容有哪些。也會知道哪些工作崗位是可以去掉的，哪些工作崗位是可以合在一起的。通過平衡各個工作崗位來提高人力資源的工作效率。
（二）根據工作崗位的內容進行績效考核測評
績效考核的準則是根據每個工作崗位所做的工作和完成情況來考核的。所以績效考核制度又會直接影響到員工的工資，也就是薪酬。
（三）績效測評是員工薪資的重要依據
員工的工資的多少事根據績效考核的結果怎樣，特別是員工的獎金多少的問題，績效考核是最重要的依據。所以，為了員工得到合理的回報，績效測評就要保證公平合理。
總之，以上三個方面是相輔相成，相互促進，缺一不可的。
四、結論
綜上所述，火電廠很有必要對人力資源管理再設計進行研究。本文主要通過介紹人力資源管理再設計的必要性，人力資源管理的適才適用原則、實績原則和激勵原則等方面，而且還通過對人力資源管理的要點進行闡述，即工作崗位分析、績效考核還有薪酬制度這三個方面的相互聯系，相互促進。總之，想要提高人力資源管理的工作效率，就要對人力資源管理的再設計進行合理研究，這樣才能使企業得到快速的發展。
人力資源論文11
人力資源戰略是企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。自上個世紀80年代起，《人力資源管理：一個戰略觀》（D1Fmbim&Ticy1981)一文帶來了人們對人力資源戰略的研究，至今已取得了許多相關成果。但對人力資源戰略控制的相關研究卻少之甚少。人力資源戰略控制是為人力資源戰略規劃的實施提供客觀、準確的反饋信息和動力信息，從而保障整個人力資源戰略過程良性實施、有效運轉的相互協調與互動的系統化過程。進行人力資源戰略控制的目的，就是保證組織最初制定的人力資源管理的具體實施過程能順利進行，能夠根據企業的戰略需求更有效地利用人力資源。在長期的人力資源管理實踐中，人們一直覺得人力資源管理工作不好衡量，也不知評估什么，用什么方法來評估與控制。如今人力資源管理已上升到戰略地位，利益驅使人力資源部門必須對自己的工作進行衡量與控制。
一、人力資源戰略控制的相關理論
(一)系統理論中的人力資源戰略控制
從理性系統的角度看，人力資源戰略控制是為了最有效地達到組織的戰略目標而形成的控制行為的規范體系。它不僅要確保人力資源管理實踐與企業戰略需求的一致性，而且還包含了企業戰略對于各方面及各層次人員的相關的政策與戰略（規劃戰略、培訓與開發戰略、薪酬戰略、員工關系戰略等）要求，同時認為這些政策與規則應被所有成員接受和應用，并已成為人們日常工作的組成部分。這種人力資源戰略管理的線性模式認為，由于企業的內外環境確定了公司業務、組織架構和人力資源問題，而這些問題是需要被強調的。所以，運用標準化、規范化及形式化可以讓人們的行為變得更為確定，可以更好地進行控制。但是人力資源戰略管理在現實中往往不規范，也是難以表述的線性過程。合理性與規范化的控制使得人力資源管理體系出現了“并發癥”，即難以適應各種變化的要求。如果人力資源戰略控制集中在對企業組織系統的行為結果的理性思考上，那么企業的人力資源管理體系會逐漸僵化，將不利于企業的有效運作。Shuler和Walke認為，可以用5P即人力資源理念（HRFhiKsaPh)、人力資源政策（HRPolici)、人力資源程序(HRprcgnrn)人力資源實踐（HRPates)和人力資源流程（HRPoeses)將企業的各種人力資源戰略管理活動整合起來，與企業的戰略需求系統和價值創造系統進行有機整合，從而構建價值導向型人力資源戰略控制系統。這一系統強調了人力資源戰略控制系統既是一種組織規范體系，又是一種價值創造體系。而且在這個系統中管理理念引導了組織成員的態度與行為方式，為企業戰略和人力資源戰略提供了成功的動力，激發了人們的工作熱情，統一了群體成員的意志，是促使戰略順利實施或變革的保證。同時，也是進行人力資源戰略控制的“有力武器”。
(二）人力資本理論中的人力資源戰略控制
隨著基于無形資產的新經濟時代的到來，人力資本對組織戰略的支持與影響作用越來越大，人力資源被作為一種戰略資產看待。哈佛商學院的教授羅伯特。卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛。諾頓開創了平衡計分卡，作為企業的戰略管理工具。在平衡計分卡框架中，把公司財務、客戶、運作過程以及學習與成長作為指標，來衡量企業的績效。BrajnEB?ke，rMaikAHuselidDaveUWh(20xx)三人在平衡記分卡的基礎上，研究出版了《人力資源計分卡一連接人員、戰略和績效》—書，從戰略層面、運營層面、客戶層面和財務層面提出了一套戰略人力資源測量系統，來評估人力資源戰略的績效。特別是財務貢獻，可用于幫助管理者理性地、有效地作出人力資源管理實踐的決策。人力資源計分卡將企業戰略、人力資源管理和績效連接在一起，它有兩個重要作用:一是把人力資源作為戰略資源（戰略資源是指那些一系列難以交易和難以模仿的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優勢的特殊資源和能力）進行管理；二是證明人力資源管理工作對公司的成功財務的貢獻。Bhatachaiya和W?t20xx)認為人力資源具有不確定性的風險特征，表現在：（1)人力資源由于技能過時、對未來技能的需求、人力資本流失、生產效率下降等原因帶來了人力資源回報不確定性；（2)由于雇員數量變化、人力資源調配變化、人力資源成本控制變化等原因帶來了人力資源體系不確定性；（3)人力資源成本不確定性。他們認為，若不能適當控制人力資源風險，而僅將人力資源作為資產進行配置會導致人力資源管理控制系統趨于僵化。
(三)資源基礎理論中的人力資源戰略控制
上世紀90年代中期，企業資源基礎理論開始與戰略人力資源管理研究相聯系。該理論強調組織持續競爭優勢的獲取主要依賴組織內部的一些關鍵性資源。這些資源必須是有價值的、稀缺的、難以被替代的或模仿的。有許多研究者利用資源基礎理論通過人力資源管理實踐來獲取持續的競爭優勢，進而使人力資源戰略控制理論演變為變量控制理論，即用已經發生的或已經監測到的人力資源戰略的內生性變量的影響因素(自變量）來解釋戰略變革與控制的程度（因變量）。變量理論中的人力資源戰略控制的研究有以下兩個方面：（1)最佳人力資源管理實踐的研究，目的是考察人力資源管理體系的成效性。PlfT!出7種在提高公司績效上具有普遍性的人力資源管理實踐:就業保障、對新人員的選擇性雇傭、自我管理的團隊和決策的分權化、按組織績效決定的相對較高的報酬、廣泛的培訓、減少地位的差別和壁壘以及在整個組織中廣泛地分享財務和績效的信息。1q布里安。貝克爾（BinBeckr和巴里格哈特（BanyGehart)曾經下結論說：“人力資源系統是路徑依賴性的。它們由長時期被開發出來的政策構成，而且不能被競爭對手在市場中簡單地采購到手。(2)人力資源戰略控制與組織績效之間關系的研究，目的是探尋戰略控制在組織績效上的體現。Eifcen卩Dyo把高組織績效的人力資源戰略控制變量分為四種:人力資源戰略控制的努力程度，即控制體系預期或察覺人力資源管理異常問題的能力;人力資源戰略控制的程序性，即控制體系中子系統之間的匹配程度;人力資源戰略控制的'快捷程度，即控制體系中促使人力資源的穩定的慣例化行為轉化為創新性行為的程度;人力資源戰略控制的再造能力，即控制系統拓展人力資源戰略管理的能力。
導致高組織績效的人力資源戰略管理實踐具有以下特征:匹配性（各項人力資源管理實踐間的橫向匹配，以及人力資源實踐活動與其他活動及戰略間的縱向匹配）、捆綁性（人力資源實踐間的匹配能夠使人力資源管理獲取協同效應）、形成“最佳實踐”(應該存在一些或一系列導致高組織績效的最佳實踐）。因此在資源基礎理論中的人力資源戰略控制研究，過分關注了單個事件及其結果，忽略了事件之間的關系、進程及其具體控制運作的連續性。
(四）過程理論中的人力資源戰略控制
基于過程理論的人力資源戰略控制將變量理論的研究內涵整合進分析框架，通過對整個事件的行為互動、情感的認知理解、戰略的選擇以及戰略的變革效果等方面進行總體評價，從而獲得人力資源戰略控制體系的動態能力與轉化。過程理論框架下的人力資源戰略控制，包括三個環節和五個步驟。三個環節是：1.慣例化環節，即將新的想法或行為方式納入企業的管理體系中，尋求組織成員對組織人力資源戰略管理成效的理解并建立共有價值觀；2具體化環節，即在企業人力資源戰略的不同層面戰略層面、管理層面與操作層面）本現戰略控制意圖；3.沉淀環節，即制度化過程。五個步驟是:表述一個能夠吸引人員情感的想法或觀點、構建共同價值觀念體系、深入落實到組織的各個部門、適時反饋與調整、循環往復。過程理論從不同的層面、不同的利益相關者的層次、不同的時間維度等方面動態地展現了人力資源戰略管理的內容和行為，為我們提供了人力資源戰略控制研究的新視角。
通過對人力資源戰略控制的相關理論的研究，我們可以歸納出人力資源戰略控制研究的發展趨勢，即從注重線性理性與手段到注重人性本質與理念，從重視有形的資產控制到重視無形資產的管理，從關注戰略控制的結果到關注戰略控制的過程。
二、我國企業人力資源戰略控制的研究現狀及存在問題
我們曾進行過安徽省人力資源管理人才需求狀況的調查，企業中的被調查者在回答“你認為人力資源管理人才必須掌握的專業知識應該有”的問題時，首選“人力資源戰略”的僅次于“人力資源管理”，“組織行為學”位居第三。可見，隨著對人力資源管理的相關知識的普及與深入研究，人力資源戰略的地位與日俱增。目前國內對人力資源戰略的研究資料不是很多,而且已出現的相關文獻,往往集中在對人力資源戰略的意義、內容、流程等的介紹上。對于人力資源戰略控制的研究我們只能從較有代表性的人力資源戰略研究的相關方法中去探尋。
(一)人力資源的指標體系控制
楊清、劉再烜提出，人力資源戰略實施的結果不僅包括了行為或結果（績效）還包括了提升人力資源素質的能力一學習能力，以及人們對人力資源戰略的可行性、戰略管理人員在變革管理、診斷、交流溝通和影響力方面的一些看法與感受。而這些感知或印象不好衡量與評估，需要借助一定的工具才能測定出來。因此，人力資源戰略需要一套有效的核心指標作為人力資源經營的方針。人力資源的指標體系應從服務(人力資源戰略管理者與組織內部的“客戶”，即管理者和員工之間的相互作用）、質量（人力資源職能提供的服務或產品的錯誤率和缺陷率）和生產率（是與人力資源職能所提供的產品或服務的成本和數量有關）三個方面來構建。而全面表明服務、質量和生產率變化的指標是成本（每個產品或服務的單位成本）、時間(衡量的是對客戶的需求作出反應為客戶提供實際的服務，或是生產或運輸一件產品所用的時間）、數量股入和產出的比率）、錯誤率（缺陷產出與合格產出之間的比率）和人的反應（學習和感知，可通過客戶反應或員工態度或士氣來衡量）。
(二)基于GREP系統的人力資源戰略控制
GREE漠型（文躍然，20xx)認為企業戰略的核心是發現并改進在其治理結構（coporategovemane)、資源能力（Ksuce、企業家（mtRpmoii)和產品或服務(Produetim)等方面存在的問題或缺陷。開放性人力資源戰略管理模型的理論基礎是開放系統理論與能力理論，該模型將組織看成是員工的知識和技能的組合體。并認為人力資源系統的輸出必須能夠支持組織實現其戰略，而輸入和過程環節決定了人力資源系統的輸出。因此，思考人力資源戰略要從人力資源系統的“輸入”和“過程”入手。人力資源系統的“輸入”就是對員工能力的研究，包括能力的獲取、利用、保留和替代;人力資源系統的“過程”就是對員工行為的研究，包括行為控制和行為協作。可以說，人力資源戰略就是能力管理和行為管理的結合。借鑒“開放系統的人力資源戰略管理模型”，形成了基于GREP的人力資源戰略管理模型（如表1)。
GREP系統可覆蓋平衡記分卡的四個指標;系統中的治理結構研究的是制度問題，包括股權結構安排、高管人員的激勵和權力安排，是適合中國國情的，研究的是中國的問題;而且這種方法是在中國的很多企業進行實踐過的可信的工具。
從我國目前對人力資源戰略控制研究的現狀來看，有以下問題：
1.傾向于人力資源戰略控制的線性模式。人力資源的控制完全體現在人力資源戰略與企業戰略的單純匹配關系上，認為各構成要素的作用是一種線性的因果關系，很少關注各變量之間的相互關系與內在的相互影響。
2.戰略控制的效果側重于績效評估，并已開始關注人力資本成長性。原來評估與衡量人力資源戰略只是對企業績效進行分析，現在加入了對員工能力的研究，說明人力資源已被作為一種戰略資產進行研究，但忽略了人力資源的不確定性，即其風險特征。
3.注重結果控制，忽視過程控制。人力資源戰略
控制不能僅對組織績效或一個或多個人力資源管理實踐進行衡量與評估，而是要知其然還要知其所以然。關鍵是要解決企業如何面對不斷變化的市場環境持續積累所需的新知識的能力。
4忽視了制度對人力資源戰略控制的影響。中國企業的制度問題是企業經營和提升競爭力所需要面對的非常重要的問題。而國外的相關理論的研究都不能反映我國的國情，國內又鮮有結合國情對人力資源戰略控制進行研究的。企業戰略、人力資源戰略與企業文化之間是以企業戰略為核心，三者相互影響，互為因果的關系。中國企業的治理結構對戰略有著深遠的影響，研究人力資源戰略控制是不能離開國情的。
三、我國人力資源戰略控制體系的設計初探綜合國外對人力資源戰略控制的研究，結合我國人力資源戰略控制的研究現狀及問題，借鑒基于過程理論的人力資源戰略控制的體系，本文設計出中國企業人力資源戰略控制體系。
(一)體系的解釋
企業成長和發展中的知識積累表現為企業組織慣例化的過程。慣例作為組織活動的抽象的做事方式，是一種強加到不斷流動的資源之上的一種秩序。所以慣例是企業組織活動的一種有效而穩定的控制系統。在慣例化環節中，注重共同價值觀念體系的構建。
Sehuje和Wake認為，一個有價值的人力資源戰略控制體系，必須要強調以下工作:在人力資源理念中，企業組織通過對有關經營價值觀和文化的表述，闡明如何對待人和看待人的價值;企業通過相關的人力資源管理政策,建立與人有關的經營和行動準則,并尋求企業成員對組織的理解;通過明確的人力資源戰略，協調和推動變革，闡明重大經營問題;企業通過人力資源管理實踐，進行戰略所需角色的界定，以此指導成員的行為，并激發必要的與戰略匹配的角色行為;企業通過人力資源管理流程，確定上述活動如何進行或執行。在這種控制體系中，受組織文化的價值理念的影響，組織成員會很好地了解什么是最重要的，組織需要及獎勵的行為是什么樣的。動態地看，企業組織專業化生產的規模擴張和效率的提高是一個知識和能力不斷積累的過程。慣例化過程也就是企業組織共同知識的積累過程，在組織成員之間具有共享性，成為組織成員決策前提的重要組成部分，它往往以一種非正式的語言或符號體系來表達。通過慣例化環節，在企業戰略形成與實施過程中，員工的行為與戰略、組織文化和業務流程之間會不斷地提升其一致性，從而使得企業保持高效運作。
具體化環節即是把能反映人力資源管理理念的各項方針、政策及措施深入落實到企業各個部門的過程。在這個過程中，要關注國家相關制度的影響以及人力資源的不確定性特征。針對我國的國情，我們利用改編GREP莫型來進行企業人力資源戰略控制。在分析G(治理結構）時，我們從股權結構（股權分布狀態、股權性質）、動力機制（高層管理人員的薪酬設計問題）、權利分配機制（權力安排、決策權的分配等）三個角度進行。每一個角度又可以分解為若干個指標。如股權結構可分為國有股改進、內部員工股比例改進、外部戰略投資的引進等指標，并且可以針對每一指標賦予其目標。依此類推，R(資源）可從資本資源、人力資源、品牌資源、客戶資源、政府資源及文化資源等方面進行進一步的指標分解。在資源問題上主要關注企業的資源規模和企業的資源集聚能力兩個問題。E(企業家）可從企業家、管理團隊及后備隊伍培養三個方面進行下一步的指標分解。P(產品與服務）可從行業選擇、產品選擇、競爭定位選擇、競爭方式選擇、內部管理流程五個方面來進行指標分解。人力資源部門的戰略職責是對企業發展的支持，所以企業的一切人力資源管理活動都以完成GREP戰略目標為基點。但人力資源本身又具有風險特征，因此，Bhatachaiya和Wihn出了人力資源戰略管理的風險控制模型，即針對人力資源回報不確定性、人力資源體系的不確定性及人力資源成本不確定性，企業可分別通過提升員工對自我發展和學習的心理預期，并構建競爭性薪酬制度體系；契約式雇傭、輪崗和團隊協作等;多樣化薪酬支付、企業年金方案和制定績效導向型激勵來控制。有些風險管理辦法在國內已經研究并受到人們的青睞。結合國情和人力資源本身的特征來進行控制，應該是適宜而恰當的。
沉淀環節主要關注把深入落實到企業各個部門的做法(行為方式）制度化，從而使得人力資源戰略控制能夠適時反饋與調整并良性循環。蒂斯、皮薩洛和舒恩提出，動態能力是企業獲得持續競爭優勢的真正來源。動態能力的本質是企業如何面對不斷變化的市場環境持續積累所需的新知識的能力。因此，人力資源戰略控制的成效，通過企業績效、人力資源的能力的提升，最終將體現在組織成員的共同價值觀上，以及由其所形成的行為方式的沉淀與外顯上。由于知識和能力具有惰性傾向，所以成功的企業會被創新的企業所替代。只有不斷進行調整并反饋，人力資源戰略控制體系才能有效運轉。
(二)體系的意義
企業的成長是內生性的，主要表現為以知識和能力為基礎的慣例依賴過程。在現有知識和能力基礎上，持續的制度創新和知識創新是企業獲得競爭優勢的根本途徑。楊瑞龍等人認為，我國企業改革和發展的關鍵是：圍繞核心知識和能力的積累進行以治理結構和技術為中心的制度創新和知識創新。115因此，人力資源戰略控制系統要以我國的國情為背景來進行設計。價值觀念是對各種社會行為方式的一種取舍和價值判斷，它離不開社會及其文化的影響。所以在具體化環節，引入了符合我國國情并被檢驗有效的GREP系統，對企業的各方面進行監控、整改、并落實到企業的各個部門，來達到控制目的。從而對企業的內外因素產生影響，并最終實現企業員工在價值觀念方面的轉變，以及由此而帶來的企業員工在態度、認知和行為方面的持久性轉變與動態適應能力。這樣企業人力資源戰略管理系統的動態能力就可以更好地轉化為企業的競爭優勢。
中國人力資源戰略控制體系注重了人力資源戰略中各相關變量之間的相互作用及相互影響，使得整個人力資源管理體系既對外部環境與企業內部狀況做出反應，又反過來塑造與影響外部環境與人力資源管理體系的狀態與路徑。它通過情感、認知等影響人力資源戰略決策因素的研究，強調只有那些具有較強的動態能力的企業才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創造新的競爭優勢。
四、小結
本文基于過程理論的人力資源戰略控制體系，結合我國實際情況，構建了中國企業人力資源戰略控制模型，并認為只有那些具有較強的動態能力的企業才能使其資源和能力隨時間的變化而改變，不斷抓住市場機會創造新的競爭優勢。而動態能力正是通過慣例化、具體化、沉淀三個環節來得到的。
在中國人力資源戰略控制體系的探索中，還有一些不足之處：
第一，對中國人力資源戰略控制體系中的變量及其相互關聯性，還需要進行實證研究來進一步驗證。
第二，GREP模型與人力資源不確定性相結合來研究人力資源戰略控制，還需要對體系中戰略控制指標進行進一步地探索并進行相應的實證研究。
人力資源論文12
[摘 要]中國已成為世界上最具魅力的新興市場之一,大批跨國公司紛至沓來。對于跨國公司本地化經營方面的研究己成為熱點。跨國公司在華人力資源本地化對于跨國公司和我國來說,是一個雙贏的局面。首先對人力資源本地化的現狀及存在的問題舉行了分析,并在此基礎上提出了人力資源本地化的策略選擇。
[關鍵詞] 跨國公司 人力資源管理 本地化
近年來,跨國公司在華人力資源本地化配置趨勢己日趨明朗。這不僅是由于跨國公司國際化經營階段的需要,也和我國的市場環境及政治氛圍有關。隨著經濟全球化進程的加快,國外知名跨國公司紛紛搶灘中國,希望在中國這塊巨大的市場上占據一席之地,他們不僅看中了中國豐富的物質資源,更凱覷國內雄厚的人才資源。中國企業在本地將會面臨越來越激烈的人才競爭,而且中國企業要發展壯大必須要走出去,進行國際化經營。
一、跨國公司人力資源本地化的現狀分析
1.人力資源本地化理念及政策日益成熟
隨著跨國公司在中國企業的迅速成長,其在華實施人力資源本地化的理念及政策正日益成熟。諾基亞中國公司的用人程序是:一個職位空缺后,首先向中國人才庫開放,如果60天內找不到合適人員,再向港臺地區和東南亞地區開放,最后再面向全球進行人才招募。摩托羅拉公司特地為中國員工設計了一個特殊的中國強化管理培訓計劃(CAMP)。通過幾年的培訓,摩托羅拉(中國)公司管理人員的本地化程度不斷提高,中國員工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司總裁來中國時反復強調“這是中國的公司,將來是要中國人經營的。”阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本地化方面的作為時說:“一旦發現中方雇員能夠勝任工作,我們就讓外方雇員都有一項使命,就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員。”
2.中高層管理人員的本地化速度加快
為了贏得中國市場的競爭,跨國公司把管理人員的本地化置于十分重要的地位。管理人員本地化為跨國公司深入了解中國當地市場的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助,為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗;同時,啟用本地經理人拉進了跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當地色彩。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實現了本地化.西門子公司(中國)21000名員工中,僅有1%左右的外籍員工。諾基亞在中國員工總數超過5500人,本地化程度達95%以上,在高級管理人員層面上,重用華人精英,特別是具有中國背景的海外留學人員是跨國公司的一個十分重要的策略。重用華人精英使不少跨國公司在中國的業績明顯上升。目前,由華人經理人員替代外籍人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業高管人員結構變化的一個普遍趨勢。
3.關鍵技術研發人員基本實現本地化
目前,跨國公司在華設立的研發中心多達600家,吸引他們的主要是中國物美價廉的高技術人力資源。微軟是在中國設立研發機構的最多的公司之一,目前在華設立了五個研發機構,其中在華的微軟亞洲研究院有研究人員170人左右,是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發機構,其中許多是行業的國際著名專家和海外華人學者。巴爾默說,中國是微軟除美國以外惟一同時設有銷售、支持、開發和研究機構的國家。因為在中國,有無數優秀的、富有創造力的技術天才。蓋茨也在設立微軟中國研究院的時候說過,研究的成功完全靠人才,所以微軟追隨人才,到中國來辦研究院。統計表明:諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克公司(簡稱GSK)等均在中國設立了研發中心,以摩托羅拉公司為例,他在中國有18個研發中心。
二、跨國公司人力資源本地化中存在的問題
1.人力資源的可獲性差
跨國公司已經感受到本地人才存在的問題,人才本地化,特別是高級人才本地化,以下素質必須具備:1、貫通中西方文化,具有從全局出發的戰略眼光;2、具有熟練的管理本領和過硬的專業知識;3、具有中國及國際市場運作的經驗及實施企業兼并、重組的經驗;4、熟練的外語水平和善于與總部打交道的本領。但是目前我國本地的國際化人才不足以及國際化水平不高。中國不缺乏人才,但是缺乏具有高級管理才能和高級技術才能的人才。中國還沒有形成像發達國家那樣的職業經理人市場。即中國缺乏高端的本地國際化人才。
2.人力資源的流動率高
跨國公司在華分公司的人才流動率比較高,這一方面是由于跨國公司本身就比較傾向于這種流動,再加之員工的不適應文化差異和管理方式有很大的關系。由于文化差異和管理方式的區別,使得當地員工在跨國公司缺乏主人翁感和歸宿感,很多員工在跨國公司工作一段時間之后,傾向于到國有企業和民營企業中工作。
(1)薪資差異
在跨國企業中,外籍員工與本地員工的薪酬存在顯著差異。有統計數字表明,在美資公司中,如果將雇員的待遇與他們的業績相比較,美國雇員的待遇往往偏高,港澳及海外華人的待遇適中,而本地員工的待遇卻普遍偏低。面對這種差異確實容易使本地員工感到心理的不平衡,從而影響工作熱情。“憑什么同樣的職位,同樣的工作量,薪水卻與外國同事差很多”這種情緒反映到企業的管理中,會造成企業一定的管理困難,甚至導致公司優秀人才的大量流失,阻礙了人才本土化的進程。
(2) 本地員工缺乏民族歸宿感
由于文化差異等方面的原因和跨國公司本身的原因,我國員工對跨國公司無認同感、一體感、信任感,易產生矛盾糾紛。這些都有可能引發員工的消極怠工、內讓而造成更大的損失,使企業本身的辦事效率降低。根據公平理論,如果本地員工對企業產生不公平的感受,會激化本土員工與母國員工之間的矛盾,不利于相互之間的協作,也增加了員工對企業的離心力。從而使得本地員工缺乏民族歸宿感。由于以上種種原因,跨國公司人力資源的流動性是比較大的。特別是中高層管理者,由于缺乏民族歸屬感和強大的`工作壓力,他們在一定職位上工作一定時間更愿意到一些民營企業和國有企業,以滿足他們自我實現的需要。例如,前微軟的中國區經理吳士宏進入TCL集團作副總裁。跨國公司本地經理還有可能流動到競爭對手那兒,那時對跨國公司的損失就更大了。
3.人力資源的可控性弱
(1) 溝通存在困難
跨國公司人力資源本地化的溝通存在問題,如同外派雇員難以適應東道國當地的語言、文化環境一樣。本地經理與母公司間也存在著交流障礙。即使東道國經理能使用母公司所在國語言,溝通仍有困難,誤解仍會產生。由于缺乏在母公司政策框架和企業系統工作的經驗.也使得其對母公司的經營風格的認識有所偏差。從而不利于子公司和母公司其他系統保持一致。
(2) 子公司的目標與母公司的目標難以保持一致
在那些企業文化不具備內部凝聚力的公司中。東道國經理可能對本地子公司比對母公司有更高的忠誠度;從而導致公司全球戰略在東道國實施的失敗,由此可見,如何將本地化策略與其內部控制有效結合,仍是一個較難把握的棘手問題。但子公司目標與公司的全球目標出現矛盾時,子公司經理可能會損害母公司的利益與目標。從而消除了與母公司的一致性,為跨國公司全球戰略的實施增添障礙。
(3) 對子公司的監控難度加大
隨著子公司中本土員工所占比重的不斷上升,母公司的文化背景與經營理念逐漸被淡化,而當地的企業文化與管理模式對于公司的影響卻日益加深,這樣就勢必加大對子公司及其經理人員的監控難度。一般來說,公司在海外時間越長,其本地化程度越深,相應地其可控性越弱。尤其是當經理人員本土化后,子公司就可能會按照“本地化”的管理模式去運作。
三、跨國公司人力資源本地化的策略選擇
1.本地化人才的獲取策略
(1) 通過豐厚的物質利益吸引
物質利益是一個企業激勵員工的最基本的手段,特別是當前我國的人民生活水平還不是很高的情況下,物質激勵是一個很有效的手段。據中國企業家調查系統調研的結果表明,跨國公司在華企業經理的月平均工資為國有企業經理人的2―3倍;薪酬水平是衡量職業經理人個人價值的重要依據,在這方面,跨國公司具有明顯的競爭優勢,高薪的吸引是跨國公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在國內設立研發中心
跨國公司的研發中心主要有三種方式:一是在華成立獨資研發中心;二是在具體業務部門內部設立研發部門;三是與中國的大學、科研機構合作成立研發中心,充分地利用中國本地的人員力量與科研基礎、為跨國公司遇到的技術難題進行攻關。研發中心應該說是一個企業的核心部分,將企業核心本地化,其實也是爭奪本地人力資源的一個升級,同時也為跨國公司占領市場鞏固了一方根據地。對準當地市場,有針對性地開發技術產品、無疑是在為他們大規模地進軍當地市場研制強有力的進攻武器。
(3) 通過樹立公司的形象吸引人才
跨國公司在進行本土化經營的時候,非常注重于與政府搞好公共關系,因為中國的文化里“有了關系好辦事”己經被跨國公司所認同,很多的跨國公司都單獨設立了一筆可觀的“公關費”,以此改善與政府的關系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立專門的培訓機構
跨國公司非常重視培訓,為了提高本地人力資源的優勢,對本公司員工進行管理和技術培訓,一般都有自己專門的培訓機構。松下(中國)有限公司1995年7月在北京成立了人才培訓中心,對該公司投資企業的員工進行全面培訓。西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術合作中心合作,共同成立北京技術交流培訓中心,為西門子在華建立的合資企業人員提供培訓,培訓項目涉及軟件開發、工業自動化設備、計算機主機結構、用戶和公共通訊網絡以及醫療系統等。1995年,西門子公司又與北京政府簽訂合同,成立西門子管理學院,向中國員工傳播管理知識和理念。
(2) 人力資源提升方式的互動性
在華跨國公司還比較注重人力資源提升方式的互動性。比如,思科(中國)有限公司專門建立一個培訓網站,員工可以根據自己從事的工作,查看完整的職業發展計劃圖,以及需要培訓的課程,像組織樹一樣,全都在里面。而且還可以根據自身的特點選擇要培訓的內容。在華跨國公司越來越認識到,簡單地花大筆錢從外部培訓公司或公司總部購買培訓課程并不是一個有效的提供培訓的手段,讓員工參與并確定自身的發展需求,對于保證培訓計劃的有效性是至關重要的。另外,如果將培訓程序和績效管理系統以及員工的個人發展計劃相聯系,受訓者會對培訓計劃持更加認真和負責的態度。
(3) 為優秀人才建立完善的職涯規劃
跨國公司對于公司員工一般都有較完善的職涯規劃,特別是優秀的公司員工。跨國公司一般都具有比較成熟完善的員工培訓體系,他們通過各類長、短期培訓培育人才。跨國公司在培訓時不僅進行企業文化的培訓和相關專業技能的培訓,為了能使本地員工真正融人國際化社會,親身感受跨國公司的國際化運作理念和方法。許多公司在注重培養員工不斷進取,不斷創新意識的同時,還定期將員工派往母國的總公司培訓基地去接受更多的培訓。其中,相當具有潛力的員工還有機會被公司送到國外的名牌大學去繼續深造。通過各種類型的培訓,能夠使跨國公司員工不斷更新知識結構。掌握更為先進的技能。而且,還能讓員工深刻感受到公司的企業文化。提高員工對公司的向心力和忠誠度。并且使得本地員工感到自身價值的提升,自己有一個很好的職涯發展規劃。
3.本地化人才的激勵策略
(1) 建立有效的績效評價體系
績效是員工薪酬發放的基礎,也是制定員工培訓內容的基礎。但是績效評價經常被看作僅僅是每年年末的一次正式的績效評估。有效的績效評價系統遠不止這一內容,它由三部分組成:績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋。跨國公司在本國一般擁有比較科學的績效評價體系,但由于存在總公司與子公司績效評價的不一致性、數據的不可比性、國際環境的多變性、以及公司發展階段的差異等諸多限制因素,跨國公司對其子公司或分公司的績效評價也就越具有挑戰性。所以跨國公司在華子公司應該盡快建立完善的績效評價體系。完善的績效評價體系應包括:首先,績效評價系統要具體說明績效的哪些方面對企業來說是重要的,也即公司向員工傳達公司的使命和遠期目標、戰略,并將其分解到員工身上。其次,通過績效評價對上述各個績效方面進行衡量。最后,通過績效反饋向員工提供績效信息反饋,以便他們能夠根據企業的組織目標來改進自己的績效。
(2) 實施全面薪酬計劃
越來越多的在華跨國公司開始注重為本企業制定一個全面的薪酬策略,制定一個全面的薪酬策略主要需要考慮以下幾個方面:薪酬的定義,薪酬如何支持公司經營與企業文化,富有競爭力的薪酬目標,薪酬的主要構成,價值體系,相關人員的角色與職責,以及地區之間的差異等。在華跨國公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要構成是:基本工資、浮動工資、現金補貼、規定福利、補充福利。
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人力資源論文13
摘要：在我國的社會生產過程當中，人力資源管理有著非常重要的作用，是對于企業在市場當中競爭力的一個基本體現。本文基于當前的社會經濟發展狀況和國有企業當中人力資源管理現狀，對于國有企業人力資源體系現存的問題進行分析和研究，從而針對這些問題提出了相應的國有企業人力資源體系創新方案，希望通過本文，能夠為國有企業人力資源管理體系的建立提供一些參考和幫助。
關鍵詞：國有企業；人力資源；體系創新
1國有企業人力資源體系現存問題分析
從國有企業的持續發展角度來看，人力資源管理有著非常重要的作用，充分的利用科學的管理方法是提升國有企業人力資源管理效率的重要途徑。自從我國從計劃經濟轉向市場經濟，國有企業的發展速度加快，國有企業人力資源管理也積累的一定的經驗。但是我們能夠看到，在當前國有企業的人力資源管理過程中，仍然存在這各種各樣的問題，一些國有企業的人力資源管理甚至停留在人事管理的層面。相較于人力資源管理體系較為成熟的企業，大部分國有企業人力資源管理都與其存在著較大的差距，且機制仍然有待于完善。具體的問題如下：首先，很多國有企業的人力資源管理觀念仍然處于人事管理的層面，雖然大部分企業都已經把人事部改為了人力資源管理部，但是仍然在采用人事部的管理理念和方法來進行人力資源管理工作。
這主要是因為國有企業的管理層僅僅關注人員的使用成本，而忽略對于企業員工工作積極性和主動性的開發，同時對于員工職業生涯規劃也沒有形成重視。其次，很多國有企業的人力資源管理機制不夠靈活，出現了較為嚴重的人員流失情況。實際上在國有企業當中，好的人才還是比較多的，但是由于企業中存在過多的裙帶關系且對于人才使用的機制較為死板，使得國有企業對于優秀人才的吸引力下降，對于現有人才的應用也沒有做到人盡其才。另外，國有企業對于人才的招聘機制也相對死板，引入人才的渠道相對較窄，且人力資源的成本也相對較高。第三，國有企業的人力資源沒有對于人才的開發和投資形成重視，對于員工的培訓也缺乏一定的科學性，沒有設立一套非常嚴謹科學的員工培訓體系。實際上對于企業員工來說，接受培訓的過程和一個員工的創新能力和工作能力是同樣重要的，雖然一些國有企業對于員工進行了培訓，但是培訓內容科技含量有限且與員工本身的實際工作結合度不高，往往是形式主義。第四，在大多數國有企業當中，都會存在著工作多干還是少干都一樣的情況，對于企業員工缺乏合理的激勵機制，沒有有效的激發企業員工的工作積極性和主動性，尤其是缺少針對員工個體的激勵機制。另外，很多國有企業所進行的考核也存在著走形式的問題，無法起到其應有的引導作用，所以企業員工對其重視程度也不高。
2國有企業人力資源體系創新研究
2.1管理理念的創新
想要從根本上提升國有企業的人力資源管理水平，就要首先轉變人力資源管理的理念，把先進的管理理念作為基礎，來設定出更加合理的人力資源管理制度，從而更加凸顯人力資源管理在企業當中的存在價值。國有企業在進行人力資源管理時，要把以人為本的理念作為基礎，真正的做到為企業員工著想，為員工提供未來的發展空間，從而更好的激發員工的工作積極性，進而提升企業員工的工作效率和工作質量，促進企業的良好發展。
2.2考核機制和激勵機制的創新
設立科學合理的考核機制和激勵機制能夠更好的激發企業員工的工作積極性，從而提升整個企業的凝聚力。具體來看：首先，要通過人力資源管理來為企業建立一個對于人才進行合理使用的良好環境，通過競聘的方式來建立一套科學合理的用人機制，從而更好的體現出員工個體的價值。其次，人力資源部門要對于企業現有的薪酬制度進行完善，要把員工的薪酬和其自身的工作能力及工作效率結合在一起，從而形成一整套以考核為基礎的薪酬制度。第三，國有企業人力資源管理要設立相應的工作能力鑒定機制，通過競賽等活動方式來充分激發企業員工的工作積極性和潛能，對于勞動力進行優化配置。另外，通過競爭也能夠使得企業員工對于自身的工作能力進行正確的認識和了解，從而提升企業員工的信心。所以說，建立相應的工作能力鑒定機制是非常重要的，是提升企業員工工作水平的有效方式，同時也能夠更好的鼓舞企業員工的士氣。
2.3培訓制度的創新
對于國有企業的員工進行合理的培訓，對于培訓模式進行創新，是在企業內部建立學習型組織的有效方式。在當前競爭激烈的市場環境當中，企業相互之間的競爭實際上就是員工素質的'競爭，而想要提升員工的整體素質，就需要建立科學合理的培訓模式。對于企業的培訓模式進行創新，首先要設立符合企業自身情況的培訓制度，從而以此為基礎來設立相應的培訓計劃。在設立培訓計劃時，要把企業的發展方向和企業員工的工作情況融入到其中。另外，也要重視對于企業新員工的培訓，把一些日常的常規培訓加入到培訓計劃當中。為了避免企業培訓過程的形式化，在開發培訓課程時要與企業員工的工作內容相互結合，并且可以在培訓過程中引入相應的獎懲機制，把培訓效果和企業員工的績效結合在一起。在培訓結束之后，要把培訓結果反饋給員工，積極的對于培訓的效果和不足進行調查和詢問，從而對其進行及時的調整和改進。另外，在培訓的方式上，不要拘泥與課堂授課的形式，可以充分的利用互聯網來開拓出更多的培訓方式，例如互聯網培訓等，這樣一來，每一個員工都可以根據自己的時間來安排接受培訓的時間，使得工作和培訓能夠合理的進行。
2.4企業文化的建設
注重企業文化的建設，實際上就是一種和員工之間的心理契約，優秀的企業文化能夠給予企業員工強烈的歸屬感，從而提升企業員工之間的協作能力，進而降低人力資源管理部門的相應培訓費用，同時也能夠有效的減少企業所面臨的風險。從目前的情況來看，越來越多的國有企業意識到了企業文化建設的重要性，但是大多數都僅僅流于表面，并沒有真正的和企業員工之間建立心理的契約。心理契約這一概念最早來源于美國的心理學家，心理契約是無形的，但是相比于實際契約卻有著更加巨大的作用。相比于舉辦各類的文藝演出、體育活動等，為企業員工提供學習機會，并為其提供更好的發展機會和相應的資源，會獲得更好的效果。心理契約的建立，能夠有效的提升企業員工隊伍的穩定性和忠誠度，為企業提供源源不斷的發展動力。
2.5人力會計核算機制的設立
在國有企業當中，應該對于人力資源會計核算制度的設立進行重視，因為這種制度能夠很好的反應出企業人力資源進行開發時需要投入的成本以及開發出的人才所具有的價值，從而為企業的管理人員提供有利于決策的信息。同時，人力資源會計核算機制的設立也有利于對于員工的各項權益進行明確，并且能夠從根本上激發企業員工的工作積極性。核算內容具體包括企業員工權益和人力資源資產等方面。
3結語
近些年來，隨著我國的經濟高速發展，使得市場經濟體制得到了更好的完善，在國民經濟當中，國有企業占據著重要地位，并且隨著國有企業的發展，員工做起到的作用將會變得越來越大。因此必須重視對于國有企業人力資源管理體系的建立和完善，通過多種創新的方式和方法，來建立企業的人力資源優勢，從而促進企業的良好發展，提升企業在市場當中的競爭力。隨著經濟的全球性發展，使得當前的人力資源管理也必須通過相應的改變，以適應這種新的形勢。在當前的市場環境當中，如果企業當中缺乏優秀的人才，就無法及時的根據外部環境變化進行應變，那么企業就很難得到持續的發展。只有把以人為本作為基本的人力資源管理理念，尊重人才，尊重知識，才是一個企業進行持續發展的最為重要的前提條件。因此，國有企業應該重視對于人才使用機制的建立和管理體系的創新，最終使得企業內部成為一個人才培養和使用的良好環境。
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人力資源論文14
1人力資源管理工作面臨的新挑戰
1.1市場競爭激烈化人力資源管理工作新難題
（1）人力資源管理工作內容增多。市場競爭激烈化加大了地域、企業間人才的流通，也使得企業對于市場、產品和競爭的認識與思考發生了變化，因此新時期的人力資源管理工作需要有全新的模式流程，努力協調管理文化背景存在差異的員工，并積極進行跨文化的人才培訓工作，這成為了新時期人力資源管理工作的重要內容。
（2）企業間貿易合作、經驗交流帶動了企業自身結構的變化，給管理工作增添了難度。扁平化組織結構是新時期企業組織的發展趨勢，這種組織結構有利于企業實現高效運轉，但是在一定程度上限制了企業員工向上發展，導致離職率升高而影響員工隊伍的穩定，這在很大程度上考驗著企業的人力資源管理工作。
（3）員工結構變化要求管理方式改變。新時期知識型員工成為企業需求主流，他們擁有知識資本，因此獨立性和自主性通常較強，對企業依附力小，需要企業改變原有的人力資源管理方式去適應新形勢的員工變化。
1.2人力資源管理部門的建設工作有待加強
目前我國尚處在經濟轉型期，存在多種經濟體制不同的企業，由于這些企業價值觀、責任使命的不同，導致它們對人力資源管理工作的態度不一樣。而且由于我國人力資源管理工作起步晚，管理方式還沒能從經驗式轉變成職業化，再加上面對新形勢背景，使管理工作面臨的挑戰更加嚴峻。此外，企業發展的新需要要求人力資源管理工作應該努力從傳統的專職人力資源管理轉向戰略型人力資源管理。這不僅要求人力資源管理工作要在理論、方法等方面支撐企業戰略，更要求人力資源管理者要在企業中重新進行自我定位。
1.3新形勢下人力資源管理工作制度亟待優化
激烈的市場競爭推動企業向著集約型的方向發展，面對這種情況，企業的人力資源管理工作也應該積極適應新形勢下的企業轉型，努力與企業的發展步調協調一致。但是從目前情況來看，一些企業特別是涉外企業，人力資源的管理制度顯現不足，主要表現在管理制度的平臺建設上。一方面，管理制度的系統化程度低，人力資源管理工作各個環節中的專業模塊以及相關子制度間缺乏銜接，如管理制度的培訓和績效考核相互支持力不大；另一方面，管理制度可執行性不強，用于人力資源管理的工作制度流程、計劃表格較少，導致人人對管理工作的規范和要求理解不一致，出現工作無法落實的現象。此外，人力資源管理政策的修訂也缺乏及時性，一些已經不適用的管理內容仍在使用，不利于人力資源管理制度的完善。
2新形勢下完善人力資源管理工作的策略
2.1創新管理模式
面對日趨激烈的市場競爭給企業人力資源管理工作帶來的難題，各企業應積極面對，勇于挑戰，創造各具特色的管理模式，積極適應新時期市場競爭需求：
①制定全面人才吸引機制。企業應該努力通過提高待遇、優化工作環境、改革管理制度等手段，來招納、穩定人才，以適應全球化所帶來的挑戰。同時形成一個備用人才庫，注重人才使用效率，提高企業運作靈活度；
②做好人力資源管理者的培訓工作。提高人力資源管理人員的管理技能，優化其管理觀念，保證管理者能把最優秀的員工分配到最需要的崗位。同時增強管理者的溝通技巧，培養他們熟悉各文化間的差異，有利于企業人才結構的優化；
③構建學習型組織。學習型組織有助于企業推陳出新，不斷超越自我，以此來增強員工的綜合素質和獨立自強性個人能力，讓企業和員工成為利益共同體，在學習中推進企業管理。
2.2加強人力資源管理部門建設
某集團公司為適應時代需求所重新制定的人力資源管理者的角色定位見表1。說明了新時期人力資源管理工作除了專職角色之外，還具有功能性、控制性、協調性等角色。這也是企業在新形勢下，努力進行人力資源管理建設工作的.目標和方向。此外，做好人力資源管理部門的建設工作還需要明確各部門應該履行的職責。努力將人力資源部門從管理中心轉向服務中心。同時加強對各管理部門在職人員的要求，努力培養其創新、團隊協調、人際關系管理等方面的能力，為企業核心人才隊伍的建設工作提供有力保障。
2.3做好管理制度平臺建設工作
想要完善管理制度平臺的建設工作，就需要從以下兩個方面積極推行切實可行的人力資源管理制度。一方面，重新梳理調整公司現行的人力資源管理制度。以時代為背景去除不適應時代需要的部分并積極重新制訂，從根本上解決人力資源管理制度操作性差、系統化低的問題；另一方面，做好信息化建設工作。信息化是新時期背景下人力資源管理工作發展的必然趨勢，在完善好管理制度的前提之下，要根據企業的實際情況采用完備的管理軟件和信息系統，來進行人力資源的管理工作，這也是適應時代發展的新需要。
3小結
綜上所述，新時期我國市場競爭的激烈化、國際化，從管理內容、制度、方式等方面，給企業的人力資源管理工作帶來了全新的挑戰。這要求我國企業要積極吸納、網羅知識型人才，努力優化管理工作制度，完善管理部門建設，建立新型人力資源管理體系，從而推進企業更好地適應時代發展。
人力資源論文15
隨著市場競爭的激烈發展，使企業面臨的生存現狀也越來越困難。電力工程咨詢企業是以“知識經濟”為主的行業之一，它重在創造知識，已從原有的以“科技、信息、資本、創新”競爭為主發展成“人才”的競爭，專業人才能發揮自身價值，如何開發并積累人力資源、資本已成為企業值得思考的問題。基于此，文章就人力資源培訓工作在電力工程咨詢企業的現狀進行了總結，并提出了相應的措施，從而更好地推動電力工程咨詢企業的可持續發展。
一、電力工程咨詢企業人力資源培訓工作的現狀
近年來，電力行業得到了持續快速的發展，咨詢企業的數量也在不斷增多，從而使得人才市場對于電力設計和咨詢人才的需求也不斷增加。一方面，人才的供不應求導致電力工程咨詢企業在招募人員的時候不得不加強人力資源培訓管理提高人才素質標準；另一方面，同行業間為獲得人才優勢，采取不正當競爭，出現互相挖角的情況，從而使得電力工程咨詢企業的專業人員不斷流失。最終，使得電力工程咨詢企業普遍存在人員結構性不足、人才素質參差不齊的現象，這就使得人才的培養和發展尤為重要，然而，電力工程咨詢企業對培訓的長期弱化使得電力工程咨詢企業的培訓存在諸多問題。
（一）培訓定位不清楚
人力資源培訓是為了滿足電力工程咨詢企業的長期發展需求。就目前而言，電力工程咨詢企業往往沒有提前進行系統性的培訓需求調查，這就造成無法根據培訓需求合理設計培訓課程。需求的不明確使培訓變成了一種應急形式。此外，還有一些中小型電力工程咨詢企業的資金不足，只能減少培訓工作來節約經費。因此，導致培訓失去了原有意義，脫離了公司的發展目標。
（二）培訓對象不明確
電力工程咨詢企業在為員工安排的培訓中，主要針對的是中基層干部與初級、中級的專業技術人員，嚴重忽略了對高級管理層與高級專業技術人員的培訓。雖然有些企業重在對管理層培訓，但也只是籠統的形式主義。這種培訓方式導致的結果是普通員工的能力日益提升，高干及高級技術人員的水平并沒有得到很好的提升，一直保持“吃老本”的狀態，不能支持企業的快速發展需要。
（三）培訓方式太陳舊
培訓的目的是通過學習知識與交流意見，提高員工的技能水平。但是，現有的培訓方式大多沿用傳統的陳舊授課模式，培訓師按部就班地講，員工按部就班地聽，這過程枯燥乏味，效果卻又不好，使員工嚴重失去了對培訓的興趣。電力工程咨詢企業還需要研究一套切實可行的培訓方式，提高學員的知識技能。如國外培訓中的講演式、討論式等培訓模式都值得應用。
（四）監督機制不健全
在單位安排的培訓中，學員都是被動的接受培訓，并沒有主動投身到學習的熱情中去。電力工程咨詢企業往往重視的是前期工作，從策劃到選擇，從投入到實施都安排的井井有條，但在培訓過程中直到培訓結束后卻很少問津，忽略了培訓后的溝通與交流，可見其環節中缺乏監督機制，即便通過考試可以進行簡單的測驗，但過程監督機制的缺失卻會導致事倍功半。
二、改善人力資源培訓工作的措施
（一）樹立正確的培訓價值觀
在人力資源培訓中，必須要樹立正確的價值觀，以先進的理念作為指導思想，堅持以人為本的導向。其實，主動式培訓模式就是“以人為本”的體現，也就是說，人才是培訓的主體與核心，同時也是培訓的過程與目標。所以，一定要摒棄傳統模式中的被動式培訓方式。人力資源培訓是以人員的需求而建立起來的，而不是以“事”為主，同時也要考慮到可持續發展之路。那種只是為了完成某種形式而建立的速成培訓，只會讓學員厭惡反感，造成事與愿違。其實，仔細分析可以發現，主動式培訓與被動式培訓的區別在于，主動式是在學員自愿與感興趣的基礎上建立的，它具有一定的合理性，而人力資源培訓的目標就是要提高學員的技能水平。因此，一定要以正確價值觀為基礎，合理選擇培訓方式。
（二）建立合理的培訓方法
電力工程咨詢企業要靈活合理地選擇培訓方法，根據培訓對象、欲達到的.效果等綜合因素多方面考慮。往往通過一項培訓也可以融合多種方法，這種全方位、多角度的培訓模式可以調動培訓氛圍，讓學員在學習過程中不會感到枯燥乏味，以便更好地發揮培訓效果。1.管理人員方面。電力工程咨詢企業對管理人員的培訓主要是通過不斷學習、知識的更新及提高先進的管理理念，這便于管理人員做好表率，更好地管理下級，加強創新觀念、提升處理事務的決斷能力及用人方面的決策力度。管理人員的特點不同，應用的方法也不同，可以綜合選擇游戲法與模擬法等，以便更好地培養管理人員的能力。2.在崗培訓方面。在電力工程咨詢企業中，教練法與實習法是基層人員常用的培訓方法。而適用于在崗培訓的方法多是安排一個人做一些實質性的工作，讓他在工作中摸索學習到某些技能知識，從而提高工作能力。此外，還可以安排職能部門人員進行崗位輪換，在輪換后可以合理交流工作意見，了解各個部門的工作流程，相互促進提高，最終更好地為一線設計人員和市場開拓人員服務。3.新職工培訓方面。電力工程咨詢企業在為新參加工作的員工培訓時，要側重導向活動。讓員工對工作環境、工作內容、規章制度、人員關系、期望效果、未來發展等方面都有一個了解，使其能更快地適應環境，投入到工作中去。
（三）加強人文素質建設培訓
人文素質指的是科學文化與人的精神修養的融合。隨著經濟的快速發展，使人力資源逐漸代替了傳統的資源。每個企業都愈來愈重視“以人為本”。良好的人文素質會使人看待問題的角度不同，并豐富完善思維的發展，提升見識水平，增強創造能力。由此可見，人文素質也會影響一個企業在市場中的競爭能力。電力工程咨詢企業的職工，尤其是中層、高層的管理人員及專業技術人員更要具備良好的人文素質。同時，它也必須作為價值觀念滲透到每一個企業的員工心中。
（四）建立健全培訓模式
完善傳統培訓模式并不斷創新，是建立健全培訓模式的有效途徑之一。首先，培訓技能應從單一模式轉變為全方位模式。在電力工程咨詢企業的傳統培訓中，其內容往往是就一項工作所需要的技能與知識進行培訓，這種方式是片面孤立的，而在現在的培訓中，掌握知識與技能是必備的基礎，此外，還要掌握團隊工作效率、溝通技巧、人員管理、戰略計劃以及領導藝術等多方面的知識內容，這會有效提高專業人員的多項技能，朝著復合型人才的標準發展；其次，要建立科學合理的評價體系。其建立的目的是為了更好的檢查培訓效果，有效掌握培訓目標的實現，提高教學積極性。最后，不斷完善培訓工作，豐富培訓內容，提高培訓質量。此外，在評價體系中，評價形式的采用是多方面的，既包含理論知識，也包含實踐能力。綜上所述，在我國，經濟的快速發展將企業帶入了一個高速增長的新階段。企業若想站穩腳跟，長足發展，就必須堅持“以人為本”的核心原則，而人力資源培訓管理工作將是一個至關重要的環節。有很多企業領導忽略了人力資源培訓管理的重要性，致使企業缺乏文化建設，人員缺乏技能知識的培訓提升，造成人員的不斷流失，嚴重損害了企業的經濟效益。由此可見，電力工程咨詢企業應將人力資源培訓管理作為一個長期發展的戰略目標，同時加強管理體系的建設，從而使電力工程咨詢企業產業能有效地延伸、持續地發展。
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