現場改善崗位職責

時間：2022-12-05 17:34:35 崗位職責我要投稿

現場改善崗位職責

　　在日新月異的現代社會中，崗位職責的使用頻率呈上升趨勢，一份完整的崗位職責應該包括部門名稱、直接上級、下屬部門、管理權限、管理職能、主要職責等。什么樣的崗位職責才是有效的呢？下面是小編整理的現場改善崗位職責，希望能夠幫助到大家。

現場改善崗位職責

現場改善崗位職責1

　　現場崗位職責

　　1、督促檢查施工場地“三通一平”等開工準備工作。

　　1開工前場地的平整、施工用水、電接至施工現場。○

　　2、熟悉施工圖紙，參加分管工程招標答疑及現場踏勘工作。

　　3、參加工程圖紙會審工作，并審核圖紙會審紀要。

　　審查施工圖紙是否相互矛盾、是否有按圖在現實中無法施工的情況、是否有更好、更省錢的材料能替代圖紙中規定使用的材料。

　　4、負責工程施工過程中“質量、進度、投資”的控制，主要有：

　　1、工程放樣定位； ○

　　聯系規劃局的同志對建筑物的定位的放線、用地紅線的放樣以及現場固定坐標點對施工單位交底。

　　2、隱蔽工程驗收； ○由施工單位自驗合格后，上報監理單位，由監理單位組織建設、設計、勘探（視情況）等單位共同對隱蔽工程檢驗，檢驗合格后各單位簽署意見，之后才能隱蔽。

　　3、圖紙變更及簽證； ○

　　一、施工單位提出變更。

　　由施工單位提出監理單位確認（建設單位確認）設計單位出圖

　　建設單位簽字確認（發給施工單位）

　　施工單位針對變更提出工程量的變更價格

　　建設單位確認

　　方可施工

　　二、建設單位提出

　　建設單位提出

　　設計單位出圖

　　建設單位簽字確認（發給施工單位）

　　施工單位針對變更提出工程量的變更價格

　　建設單位確認

　　方可施工

　　4、工程款撥付額的審核； ○

　　一、審核工程進度是否屬實

　　二、審核支付金額是否按合同規定內支付

　　5、參與項目的各種分項驗收，主要包括基礎驗收、主體驗○收、各專項驗收；

　　由監理單位組織，建設、設計、施工、勘探等單位一起到場，在質檢站的監督下驗收，簽署各方對驗收后的意見。

　　6、參加分管工程的工 ○程例會、工程協調會、工程竣工驗收會、工程總體驗收等。

　　7、施工現場安全及文明施工的監督和管理工作。 ○

　　一、查安全思想。

　　二、查安全責任。

　　三、查安全制度。

　　四、查安全措施。

　　五、查安全防護。

　　六、查設備設施。

　　七、查教育培訓。

　　八、查操作行為。

　　九、查勞保用品。

　　8、質量控制 ○

　　一、材料質量控制：

　　1、工程用的原材料、半成品或成品構件等應有出廠合格證和材質報告單。

　　2、對需要復試的材料，應按規定復驗內容、取樣方法，送有資質的單位檢驗。

　　二、工程施工質量檢查與檢驗

　　○

　　9、進度控制

　　一、施工單位上報總進度計劃（合同約定工期）

　　二、進度的事前、事中、事后控制

　　三、進度計劃的監測。定期與總進度計劃比較，采取相應措施調整工作。

　　6、負責分管工程的工程計量工作。

　　7、負責工程資料的移交工作，配合其他部門的工作。

　　8、負責工程交付使用后的維修工作及復檢工作。

　　9、完成公司交辦的其他工作。

現場改善崗位職責2

　　《現場改善》讀后感

　　今天讀了金井正明的《現場改善》一書，這本書更好的向我們闡述了改善的焦點，也給我們指出了改善的重點，并且用對管理更進一步的做了說明，下面就我自己對本書的內容說下我自己的感受: 金井正明他認為，解決企業各種問題的方法有兩種，第一種是“創新”應用最新、最高成本的科技，投資大筆的金錢。另一種是“改善”利用常識性的工具、檢查表及技巧，不需花費多少金錢涉及到公司每一個俄，從組織內的最高領導開始，每一位員工的計劃和工作，他認為，雖然“改善”的步伐是一小步的進行，階梯式的，但隨著時間的演進，它會帶來戲劇性的重大成果。長期而言，所積累的大成果足以得到回報。而“創新”通常借助科技上的突破、最新的管理思想或最新穎的生產技術，來進行大步伐的革命性改變，所帶來的是一個充滿戲劇性、令人矚目、感受到實質性、且經常有爭議的成果，“創新”是昂貴的。

　　“改善”也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥之處，管理人員隨時可以回復到原來的工作方法，而不需要耗費大成本。

　　這點也是很能適應一般的企業的生產特點，因為企業的生產一般是大規模的，如果進行一次大規模的“創新”，一旦發現這次創新有不妥之處，那么再回復過去的話所造成的損失時無法想象的，所以企業需要的是一種長期的、循環式的低風險的改善。在日本企業哲學中，改善被視為逐步提高、逐步轉好和深化的進程，是最明確、最簡單、最快捷通向產量最大化和質量最優勢之路，作者還提出，“改善”的實質是持續不斷地改進，即隱含每一位管理人員及作業人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。主要的改善活動有全面的質量控制/全面質量管理、及時生產方式（豐田生產體系）、全員生產保全、方針展開、提案建議制度、小集團活動。“改善”的切入點是“現場”。

　　“改善”的金科玉律是環境維持、消除浪費、標準化。“改善”的目標是實現質量最優、成本最低、交貨期最短。本書構筑了簡單的現場改善理論框架，追求用常識性、低成本方法來解決制造企業的問題，接近中國企業的管理現狀。“現場改善”的主體是“員工”，即只有“員工”認同了現場改善的重要性和好處，主動參與和開展一系列改進工作方法的改善活動，才能實現質量、成本、交貨期最優的目標，實現效益最大化的目的。如此說來，員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律等至關重要。

現場改善崗位職責3

　　現場改善——低成本管理方法

　　序言

　　1986年，我在東京的大倉大飯店時，再形成更新更好的標準。總之，改善是永無止境的。

　　近年來，我們見到了許多有關企業經營成功的策略，如過眼云煙般來來去去。但在我的經驗里，“改善”跟這些不同。它不是一時流行的風潮，它協助我們如何以最基本的方法工作。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業環境中，欲想在自己的領域成為領先者，應當持續自問：“我們應如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。

　　愛德華·詹森三世（Edward , III）

　　富達投資公司

　　董事長兼首席執行官

　　現場改善——低成本管理方法

　　前言

　　我的前一本書（《改善：日本企業成功的奧秘》，McGraw-Hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質量管理、全員生產保全、準時制、質量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀念。

　　“現場改善”，對歐美管理文化而言，算是新近引入的詞。“現場”意指工作的場所，在本書即是闡明如何運用常識性、低成本的方法來管理工作場所—產生附加價值的地方；不論它是一條生產線、保險部門或者是會計辦公室。這不是一本理論性的書，而是一本行動性的書。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識，若不能付諸于每日實務工作上，也是沒有什么用的。《現場改善》并不專注理論上的知識，僅僅提供了一個簡單的參考構架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個案研究實例。

　　常識性、低成本的改善方法

　　今天的管理人員，時常喜歡嘗試一些復雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復雜、尖端的科技去解決日常問題的習性。

　　將一般常識用到實務上，就是本書的主旨。它適用于每一個人：經理人員、工程師、督導人員和一般人員。隨著將一般常識應用到實務上，《現場改善》也談到經理人員的角色及發展成為一個學習型組織的必要性。我認為，最高階層經營者的角色之一，就是要去激勵所有管理人員去達到更高的目標；而

　　員工，就不可能提供質量良好的產品和服務給顧客。

　　在日文里，“Muda”的意思是浪費。任何不會產生附加價值的活動，就是Muda。在現場的人，不是正在產生附加價值，就是沒有產生附加價值。這對其他諸如機器及材料資源而言，也是相同的。假設公司的員工們，每做了1份有價值的工作，就隨附9份Muda；如果將Muda降為8份，而使附加價值增加為2份，他們的生產力也就加倍了。消除Muda，可以作為改進生產力和降低作業成本的最有效方法。“改善”著眼在現場消除Muda，而非通過加大投入來增加價值。

　　用一個簡單的例子，來說明“改善”的成本效益。假設作業員正在組裝家庭器具，站在工作臺前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個大箱中，并放在作業員的后方。轉身去取一件零件，需耗費5秒鐘的時間，而實際裝配所需的時間僅為2秒。

　　現在，讓我們假想，零件放在作業員的正前方，他僅需簡單地向前伸出手臂，就可拿取零件—一個僅需耗費1秒鐘的動作。作業員可以利用節省的時間，集中全力于有附加價值的裝配工作上。簡單地改變零件位置，消除取零件的時間浪費，就產生了4秒鐘的收益，如此就可轉換成為增加3倍的生產力！

　　像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質量改進，而成本效益和生產力也會跟著改進。應用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可逐漸地達成準時生產、精益管理體系。相反地，一個具有創新思想的經理人員，或許會傾向于買一部設備，使作業員的裝配工作更快些。但是，這并沒有消除轉身到后面取零件的Muda。此外，買進這個設備要花錢，而消除Muda則不需花費成本。

　　在現場實施“改善”的現場改善——低成本管理方法

　　序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5

　　行動（Action）→PDCA的循環，以PDCA循環作為“改善”持續運作的工具，以達成“維持標準”和“改進標準”的目標。PDCA是整個“改善過程”中，最重要的觀念之一。

　　“計劃”是指建立改善的目標（既然“改善”是一種生活方式，所以在任何場所中，應當有一個目標可供改進）。“執行”是指依計劃推行。“檢查”是指確認是否按計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃。“行動”是指新作業程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發生，或者是再設定新的改進目標。PDCA不斷地在旋轉循環，一旦達成改善的目標，改善后的現狀，便隨即成為下一個改善的目標。PDCA的意義就是永遠不滿足現狀，因為員工通常較喜歡停留在現狀，而不會主動去改善。所以管理人員必須持續不斷地設定新的挑戰目標，以帶動PDCA循環。

　　任何一個新的工作流程，在初期都是呈不穩定的狀態。開始進行PDCA改善時，必須先將任何現有的流程穩定下來。此一穩定的過程稱之為：標準化（Standardize）→執行（Do）→檢查（Check）→行動（Action）SDCA循環。

　　在當前的流程里，每當發生異常時，便必須反問自己下列問題：是否因為沒有標準而發生的？是否因為沒有遵守標準而發生的？或者因為標準不適當而發生的？惟有建立了標準，并且確實遵守，以將當前的流程穩定下來，才能再進行下一個PDCA循環。

　　所以SDCA的目的，就是在標準化和穩定現有的流程，而PDCA的目的則在于提高流程的水準。SDCA是表示“維持”，而PDCA就表示“改善”，此為管理層的兩項主要職責。

　　后，便應當承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當組織內的每一個人都能依此信念實踐時，則在外部的市場顧客，最終也能接收到高質量的產品或服務。一個真正良好的質量保證體系，就是指在組織內的每一個人，都能認同及實踐這種信念：下一流程就是顧客。

　　全員生產保全

　　在日本及海外，實施全員生產保全（Total Productive Maintenance）的制造業公司正逐日增多。TQM強調總體管理績效及質量的改進，TPM則著重于設備質量的改進。TPM是通過總體的預防保養制度，來延長設備的壽命，以追求設備效率的最大化。

　　就如TQM涵蓋了公司內的每一個人，TPM也涵蓋了工廠內的每一個人。廠房環境維持的5S活動，是現場里另一主要的活動，也可視為TPM的前奏活動。然而在許多實例中，5S是與TPM分開來推行的，而且也收到了不凡的效果。

　　方針展開

　　雖然“改善活動”的目的是在從事改善，但是若每一位從事改善的人員，缺乏目標的指引，則改善的成效也有限。管理部門應設定明確的改善目標，以指引每一位員工，同時能正確領導所有的改善活動，向既定目標邁進。真正具有改善成效的活動，是需要予以密切地督導推行的。

　　首先，最高管理部門必須設定長期的方針，再細分為中期方針及年度方針。最高管理部門必須有一個方針展開的計劃，往下傳達至下一管理層，直至到達現場為止。當方針逐層往下展開至下一階層時，其方針計劃及活動的明確化也隨之增加。例如，某一方針敘述為：“為維持競爭力，我們必須降低10%的成本。”也許現場會進一步展開更明確的活動方針，如提高生產力、降低庫存及不合格品、改進生產線的結構。

　　沒有目標的改善活動，就如同沒有終點站的旅途。改善是在每一個人都能為達成目標而工作時，才能產生最大的效果；而管理部門的職責，就是要設定這個改善的目標。

　　改善活動的終極目標

　　由于“改善”涉及所采用的改善活動方式，所以我們必須先知道，在企業的改善活動里，哪一方面是最急切需要改進的。此一問題的答案就是：質量、成本和交貨期（QCD）的改善活動。這在我的前一本書：《改善：日本企業成功的奧秘》是稱為質量、成本及進度（QCS）。從那之后，QCD已取代了QCS，成為被普遍使用的術語了。

　　品質，不僅是指完成品或服務的質量，而且也是指完成這些產品和服務所必需的“過程的質量”。成本是指：設計、生產、銷售及服務產品或“服務”的總體成本。交貨期是指：將所需產品的數量及時送達顧客手中。當這三項被定義為QCD的條件，都能達成時，顧客自然就能滿足了。

　　QCD的改善活動，在各個部門間，擔任起彼此的溝通橋梁作用，如研究開發、工程、生產、銷售和售后服務。因此，跨部門的使用是必要的，同時也要與供應商和經銷商合作。檢討自己公司目前在市場上QCD的地位和建立改善QCD方針的優先順序，就是高層管理者的責任。

　　本書往后的章節里，搜集了一些改善活動實例，說明各個來自于制造業和服務業不同行業的公司，如何推行有關現場改善的觀念和體系的實務做法。

　　是在現場工作。因此，現場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務業公司的大多數部門里，也具有一些部門間活動的內部顧客，這些活動也可視為現場。若打電話到日本的工廠總經理、生產經理或質量經理，很可能會從其助理那里得到如下的回答：“他到現場去了。”

　　一些知名公司的總經理，對現場的工作都具有豐富的背景。他們對現場事物的進展都能充分了解，并能提供必要的支持。

　　這兩種不同的現場觀點：一種管理層的角色在于提供支持給現場，現場位于管理結構的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現場，現場置于管理結構的底層（正三角形）；就“現場－管理”的關系而言，具有同等效用。“現場”與“管理”共同分享同等的重要性。“現場”通過提供產品或服務來滿足顧客，而“管理”則是通過策略的設定和方針展開，以達成在現場的目標。因此，改善的動力應是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動設立方針、目標和優先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領導統籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動”。這種達成公司目標的過程，稱為“方針展開”。由于正三角形所示的“現場－管理”的關系，位在頂層的許多管理人員傾向于認為，他們的工作總是在告訴“現場”人員做什么事。然而，從倒三角形可以看出，現場是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協助，他們應當傾聽現場人員的聲音并向其學習。因此，“現場”成了達成常識性和低成本改善的來源。

　　“管理”與“現場”這兩種模式的各自角色，是不應該混為一談的。

　　改善事例慶應大學的助理教授川瀨武治，在“解決工業工程的問題”（1995年日刊《工業新聞》）文章中寫道：公司內的人員可分成兩種類別：一類是為公司賺錢的人，另一類為不賺錢的人。僅有那些開發、生產和銷售產品的可以獲得具實質性的解答。

　　著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導向的解決方式。

　　員工開始樂于改善，而且容易受到鼓舞。

　　同時可以增強改善的認知和工作效率的能力。

　　作業人員在工作時，可以思索改善。

　　為了從事改善，不須經常向上級管理層取得核準。

　　的行程表，來接待這些有潛在市場的顧客。首先是一個長達1小時的附圖簡報，以及報告他們在改進質量方面所做的努力。接著，訪客希望能參觀現場。到達后，這些采購經理人員被帶到會議室里。然而，采購團人員堅持立即跳過在會議室的議程，馬上到現場去。一到現場，停留了僅僅幾分鐘，在準備離去之前，工廠的總經理貝維德（Bewildered）懇求著：“請告訴我們，你們的見解！”這個采購團回答：“我們看到了一個低水準的廠房環境，而且雜亂無章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線上工作時抽煙。假如管理部門容許這種事在現場發生，便是在處理汽車安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理層交易。”

　　廠房良好環境的維持，表示員工士氣高昂及紀律嚴謹。任何公司都可以在短期內，達成一個高水準有紀律的公司。然而要長久維持下去，可就是一件極富挑戰性的工作了。而且，5S一旦消失不見，就會顯現出一個雜亂無章的現場。要提高現場里的士氣和自律，需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動是在加速改善的過程及維持其動力，但最終必然帶來企業文化的改變。這些活動包含團隊合作，諸如質量小組和其他的小集團活動，以及員工提案建議制度。在小集團活動中，工人可以繼續找出潛在的改善目標。當現場的員工參與改善活動，而且看到所產生的戲劇化成果改變，便會變得更熱心、更有紀律了。

　　在工廠和在公司辦公室里的方針展開活動上，要有更積極、正面的溝通，使工人得以參與改善目標的設定，而各種可視管理工具的應用，也扮演了一個維持現場改善風氣的極重要角色

　　現場管理的金科玉律

　　大多數的經理人員，較喜歡把辦公室當做工作的場所，而且希望自己能遠離發生事件的生產現場。大多數的經理人都僅是通過每天、每周甚至每月一次的報告和會議，來接觸、了解現場的實情。

　　與現場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產線的及“對于那個流程你有何想法？”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。

　　督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無知。

　　漸漸地，佐加明白了：現場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現場，這是每一個豐田員工所必需的信念—現場是公司內最重要的地方。

　　佐加說：“的確，這是我接受過的最好的訓練，它幫助我成為一個真正的現場人。而且這種現場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現場去看看！”

　　這在日本，是一種現場常見的訓練方式。大野耐一是以開發豐田生產方式出名的。當大野注意到有哪一位督導人員，沒有真實地掌握現場的狀況，便會帶著他到工廠去，畫上一個圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經理人員要去尋訪現場。他會說：“每天到現場去，而且去的時候，不要磨破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構想。”

　　當大野剛開始在豐田導入準時制的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經常不愿支持分配資源給與現場有關的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現場走走，看看存貨、效率、質量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產生較高的利潤。

　　在大野的晚年，他公開演講以分享自己的經驗。據報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中有財務人員嗎？”當有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內容。縱使你了解了，也將無力推行，因為你們是遠離現場而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作。”他以開玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現場改善是極為重要的。

　　富士全錄公司的總裁—宮原明的職業生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現場才是所有真實資料的來源，寧愿到現場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數字為伍，而應去了解這些數字產生的過程。由于經常在現場里見到宮原，最后，生產線的督導人員必須在靠近生產線的地方，準備一張桌子供其使用。

　　后來他終于調到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現場迷戀。舉例來說，當他擔任工農業部門的部長時，現場即是指他的業務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，并非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好的了解。

　　有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設在中國香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現場一次？（在超級市場，現場系指店面、倉庫及結賬臺的地方。）這位經理用非常抱歉的態度回答說：“你知道，我有一位負責現場的助理，所以并沒有經常去現場。”當我強求他告訴我正確的次數時，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約30次。”這位經理為每天“僅”到現場30次感到歉意！

　　“當我走過現場時，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異常現象。走過現場及看看正前方，是任何一位經理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個地方確定不是現場，那就是經理的辦公桌。當一位經理人員依據資料，在他的辦公桌上做決策，那么這位經理人員就不是在現場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質疑。

　　舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區域，有許多溫泉渡假區。這些渡假區的主要賣點就是露天浴池，游客可以一邊泡在浴池中，一邊欣賞遠方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假，這兒有室內浴池和室外浴池。多數游客都是先到室內的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說，我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發現室內的浴池幾乎空無一人。當我進入之后才了解，原來是水溫太高了。因而導致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當。

　　明顯地，室內浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進來，想要清潔這個浴池，卻沒有注意發覺有何不妥之處。當我告訴她這個問題，她馬上打了電話，接著水溫就恢復正常了。

　　稍后，我與飯店的總經理討論這個突發事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內浴池的溫度是設定在攝氏℃，而室外的浴池是設定在攝氏43℃。這位總經理繼續解釋說“我們有一間監控室，我們的工作人員會隨時密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報系統以及諸如此類的事。不論何時，當他看到儀表有異常時，便需采取處置行動。”說到此，我反駁他說：“不對，注視儀表的人，僅僅是依賴

　　另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當總公司的大人物來訪時，廠長就必須耗費數個小時，在會議室內回答那些大人物愚蠢的問題。這些經理人員不去現場了解進行中的事務，而且經常留下了一些不適當、找麻煩的指示。“沒有這些會議，我們還可以做得更好呢！”廠長這樣告訴我。

　　這位廠長對會議的見解，表露出在最高管理層與工作現場之間有巨大的'鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰內部的浪費和外部的競爭能力。管理層的此種做法，通常會引來工人對其不尊重的態度。

　　公室內做一些書面工作。我認為自己擁有了所有的答案，而且能處理任何一件事。現在，我發現到通過改善活動，我們何以做得不一樣了。例如質量小組會議以及傾聽工人的提案，走到工作場所去，把更多的時間花在現場，觀察每一個問題并且將它們矯正。我發掘出我的員工都有很多的能力—藝術的才華以及實務的技術，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產線變得不一樣。”

　　“我花了90%的時間在現場里，使我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當他們進辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復一年來經營我們的工作，而且我設想每一件事都沒問題。但是，事實并非如此。借著走入現場，我能真正地了解到工人所說的事物了。”

　　“現在，我注意到每一個人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以自己的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場所看起來很好。而且新人進來時，都愿意在那兒工作。自己感覺很好，而他們看起來也很好。他們看到正在進行中的這些改變，這些改變也產生了不同的變化，使他們的工作更容易做。”

　　并馬上辦”的精髓）。所協議出的程序往后就必須經常地遵守。有問題及客人抱怨時，此程序就必須再檢查修正，使旅館的傳真文件處理制度，隨時持續地改進。

　　質量、成本及交貨期，并不是個別不同的議題，反而是彼此間密切地關聯著。不論價格多么吸引人，花錢購買缺乏質量的產品或服務是毫無意義的。反過來說，即使能夠提供吸引人的價格，以及良好質量的產品和服務，若未能將產品及時、準確地送達顧客手中，也是沒有意義的。

　　好。

　　有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他SQC的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現場，我發覺沒有一個人了解變異的意義。作業員沒有標準，而且裝配每一件產品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！

　　改善事例東京大學教授久米均說過：我認為歐美對質量控制，旨在“控制”質量以符合標準及規格之規定，日本式的特征則是集中在“改進”（改善）質量。換句話說，日本的方式是有系統地持續不斷地去改善。

　　在橫川惠普公司（YHP）裝配線的浸錫流程，質量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1978～1982年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3ppm。YHP的質量改善分為兩個時期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個不同時期的質量改善活動，有相當大的不同。

　　舉例來說，在質量是從組織內的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士所說的“下一流程就是顧客”，指在同一公司內的內部顧客，絕不應把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現場，這樣的想法有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當每個人都能認同實現這個理念時，一個良好質量保證體系就能存在了。

　　改進生產力以降低成本

　　當以較少的（資源）“投入”，生產出相同的產品“產出”，或以相同的“投入”，生產出較多的“產出”時，生產力就改進了。在此所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設施和材料。“產出”意指像這些項目如產品、服務、收益及附加價值。降低生產線上的人數，盡力越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質量問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理層應當考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當生產力提高的時候，成本就跟著下降了。

　　降低庫存

　　庫存占用空間，延長了生產交期，產生了搬運和儲存的需求，而且吞噬財務資產。產品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產生任何的附加價值。相反地，它們惡化了質量，甚至當市場改變或競爭對手導入新產品時，會在一夜之間變成廢品。

　　一般的制造業公司，使用了其所應需的：4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時間。通常“現場改善”消除輸送帶生產線，縮短生產線，把分離的工作站并入主體生產線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產線或保留為未來擴充之用。類似的改善也可導入非制造業的環境。

　　通過應用這些已經開發多年的各種管理體系，使得質量、成本及交貨期能同時達成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。

　　現場改善——低成本管理方法

　　致謝

　　《現場改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企業成功的奧秘》一書于1986年出版后，10年來在我的改善顧問生涯中，所孕育出來的一本新書。

　　本書是與我的改善協會（Kaizen Institute）的顧問們和在我的顧客現場中，實地從事現場改善活動的許許多多作業員、工程師和經理們，以及支持我們工作的專家們，共同合著的一本書。為此，我內心對他們真是感激不已！

　　除了要向書中列名的人士致謝之外，我特別要感謝久留米大學的澤田善次郎教授，他的《工場管理的可視管理》一書（由日刊工業新聞于1991年以英文出版），引發我“現場管理之屋”的靈感；謝謝宮崎產業經營大學企業管理學院院長真島一郎教授，提供了撰寫本書極多頗具價值的資料；也要謝謝改善顧問高橋健司、柿內幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客，在他們的現場改善研習會中，有許多與我們共同攜手合作的朋友們。

　　同時，我也要感謝：史都·卡蒙、金·卡達茲、湯姆·連、彼得·杜福、施紀·貝雷、加普·波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結美和其他改善顧問公司的人士；卡羅司·杜拉蒙托拉、雷諾·特札諾、喬奇·吉諾·哥提略茲、喬奇·提塞拉和阿根廷史創特（STRAT）的馬利歐·蒙利亞哥，Bunge&Born公司的前任總經理安琪兒·派博西；畢生貢獻于促進改善運動，但不幸已辭世的喬普·博肯和希格福雷·赫勒博士；我同時要向改善協會于歐洲開創初期，貢獻良多的彼得·威拉特致謝。

　　我同時要感謝在寫本書案例研究中的一些人士，包括布宜諾斯艾利斯（La Buenos Aires）公司的奈達加·摩諾和弗蘭多·科拉弟、銀河制造集團公司（Molinos Rio de la Plata）的耐斯德·赫里拉、陸卡司汽車公司的亞塞爾·博斯、迪士尼大學的蓋里·布加納和貝拉利·歐巴利、質量公司（Quality Inc.）的達拉·赫斯汀、富達投資（Fidelity）公司的比爾·尼格林和山德拉·蘇可、愛信精機（Aisin Seiki）公司的白鳥進治（Shiratori Shoji）、音福科技（Infotec）公司的拜托里歐·納里和豐田自動織機工廠的森裕，以及豐田工機公司的佐野良和井上勝夫。

　　最后，我要感謝我的執行助理—永山路得，她為此書歷經數月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意，因為她必須接受我的生活方式，經常游走于世界各地，并為伴隨我而飽受壓力。同時，也要向協助出版此書的人士致謝，特別是巴伯·吉諾偉奇，他協助校對我的手稿。另外，強尼·巴爾米尼、巴美拉·彼爾頓和麥格勞-希爾（McGraw Hill）公司的菲利浦·盧培爾，他們對本書的付梓，也發揮了極其重要的作用。

　　今井正明

現場改善崗位職責4

　　現場改善讀后感

　　從20xx年工作以來，就開始接觸現場改善，但都是針對一些具體的案例，從來沒有像《現場改善》這本書這么系統，詳細的來介紹現場該如何改善。20xx年是東風新汽艱難的一年，也是值得紀念的一年，我們提出了以“三個中心”作為核心的管理理念，其中就將現場改善作為重要的一環。下面我就談談我對現場改善的看法吧：

　　現場改善顧名思義就是針對現場的改善，包含了兩次含義一層是現場，另一層就是改善。兩者相輔相成，互相照應。現場就好比我們工作的場地，不管是一線工人，還是高管總工，都有自己的一個現場，只不過是場地不一樣罷了。而改善則是我們對工作的認識和理解，改善進行的越深，則對我們的工作認識和理解的越深。

　　現場改善具有一定的環境性。改善良好的生產和生活環境是提高生產效率的重要保證，是良好管理不可缺少的部分。現場改善必須要從最基礎做起，最基礎的就是5S，雖然從表面上看5S和我們的工作不怎么相干，但是5S卻是一個企業成功的奠基，通過5S管理可以使得我們的現場整潔，養成員工良好的工作習慣，與此同時可以使得我們的安全管理很好的落實，5S是現場管理的重要一環。

　　現場改善具有一定的成本性。在企業生產中，如何低成本運營是一個企業能否產生更多利潤的關鍵，要想把一個企業做好，實現其利潤最大化，尋找更大的發展空間和發展前景，必須要消除浪費。結合七大浪費和企業家的十二把財務砍刀，使得我們杜絕和減少不必要的浪費，把每一份資金都用到企業需要的地方去。

　　現場改善必須要堅持標準化作業。標準化是一個企業能否做到同質的重要保證。當然標準化并不僅僅指生產標準化，還包括我們管理的標準化，生產的標準化可以使得我們的產品更具有競爭力，而管理的標準化可以使得我們更規范，效率更高。

　　現場改善要有一顆改善的心。改善的目的并不是為了單純的改善，那只是改善的起點。改善的延續是為了更好的支持生產，而改善的最高境界就是人人都有一顆改善的心，人人都在改善。當然改善不分大小，只要是改善都有其獨特的魅力，只不過是釋放的時間和延續性不一樣罷了。做為一個企業人，從企業的每一個細節做起，讓企業上上下下都充滿改善的理念，只有這樣的企業才是充滿活力的企業，因為改善可以改變現場，改變現場可以提升企業管理，提升企業管理可以增強企業活力，增強企業活力可以使得企業更好的創新，而成為一個創新的企業則是每一個企業不懈的追求。

　　拜讀今井正明的《現場改善》一書，使得我對現場改善又有了更近一步的認識，書中提供的方法將幫助我們改進質量和安全，減少等待次數，防止浪費，進而改進企業的盈利能力；該書還讓我們更好的認識到了如何兼顧質量、成本、交貨期這個“鐵三角”難題。

　　總之，現場改善作為一個企業的核心之一，它有著自己獨特的魅力，它讓人更好的認識到了一切皆有可能，改善是沒有止境的，沒有最好，只有更好，并且改善要根據自己企業的實際情況來制定總體的改善方略，不能照葫蘆畫瓢，照搬別人的東西。我們要根據自己的情

　　況來制作自己的衣服，衣服合不合適只有自己知道，不合適的衣服那怕是名牌，也只是費布一塊。

　　用自己的心，走自己的路，帶著自己的夢想，開始吧！