學校中層干部角色定位

　　在學校發(fā)展的大舞臺上，中層干部扮演著多重角色。能否將每種角色塑造成功，又能相反相成，這將直接關(guān)系到學校辦學質(zhì)量的高低。筆者以為，只有實現(xiàn)角色的“五個統(tǒng)一”，中層干部才可能為學校的發(fā)展作出最大的貢獻。

　　一、“執(zhí)行者”與“創(chuàng)造者”的統(tǒng)一。

　　每所學校都有自己的辦學目標。辦學目標一旦確立，就需要中層干部全力協(xié)助校長，帶領全體師生為實現(xiàn)目標而奮斗。在這奮斗的征途中，中層干部要以校長為統(tǒng)帥，為旗幟，對校長集思廣益作出的決策要能準確到位地領會，對校長部署的任務要能高效及時地完成。如此上下一心，擰成一股繩，才可能順利實現(xiàn)辦學目標。反之，“將在外君命有所不受”，中層干部各行其是，或是出勤不出力，玩忽職守，那就很可能使前進的方向偏離既定的目標，甚至使實現(xiàn)目標變成遙遙無期的事情�？梢姡�作為受命于校長的中層干部，做校長辦學思想的積極執(zhí)行者，責無旁貸。

　　但是，做校長思想的積極執(zhí)行者，并不意味著對校長要亦步亦趨，當校長的“傳聲筒”、“二傳手”。或是視校長為樂手，視自己如樂器。校長撥弄一下，即刻便樂聲悠揚；校長無暇顧及，就將部門工作停滯為連串的休止符。這是因為，學校職能部門的工作各有其特點，校長學識再淵博，能力再強，也很難十八般武藝樣樣精通，對所有部門的工作都能指導得盡善盡美。再說，校長對學校的領導作用主要應體現(xiàn)在“教育思想的領導”（蘇霍姆林斯基語）以及學校重大事務的決斷上。否則，事無巨細必躬親，定將陷入繁雜的教育教學事務而不能自拔，�！白洹倍鴣G“車”。這就需要我們中層干部在各自的職位上積極發(fā)揮“創(chuàng)造者”的作用：校長對本部門工作的部署如有不到位的地方，我能主動地發(fā)揮自身精通業(yè)務的優(yōu)勢彌補之；校長如疏忽部署而又確屬必做的工作，我能獨當一面，征得其同意后迅速地予以完成。只有這樣，既能雷厲風行地執(zhí)行任務，又能充分地發(fā)揮主觀能動性，部門工作才能永葆活力，學校的整體工作才能得以穩(wěn)步地發(fā)展。

　　二、“維護者”與“獨立者”的統(tǒng)一。

　　為形成學校令行禁止的工作作風，也為了回報校長對自己的信任與培養(yǎng)，中層干部自覺地做校長權(quán)威的維護者，對校長表示出應有的尊重，這于公于私都是應該的。校長布置工作我保質(zhì)保量地去完成；校長某方面如存在不足，我能誠懇地指出來。抑或相見時主動問一聲好，分別時真誠道一聲“再見”——諸如此類，都足以體現(xiàn)對校長權(quán)威的維護與尊重。但是尊重決不是依附，維護決不是逢迎。那種如星捧月般地簇擁著校長，讓自己的獨立人格迷失于校長眩目光環(huán)之中的所謂維護與尊重，其后果是不言而喻的：

　　其一，不利于中層干部自身師表形象的樹立。因為，諂媚脅肩者歷來是為絕大多數(shù)教師所恥于為伍的；更是為廣大青少年學生所不屑、為神圣教壇所不容的。

　　其二，不利于校長的成長。金無赤足，校長也非完人。長期的吹捧，易助長其唯我獨尊、工作武斷的作風。

　　其三，不利于學校的發(fā)展�，F(xiàn)今學校多實行校長負責制，校長的一舉一動都會對學校的發(fā)展產(chǎn)生較大影響。

　　智者千慮也常有一失，校長在工作中偶有失誤也是難免的。中層干部與校長的距離較之于一般教師更接近，理應在校長出現(xiàn)失誤而又“當局者迷”的情況下給予及時的提醒。但若失去了獨立人格，習慣于唯校長之命是聽，就很可能發(fā)現(xiàn)不了這種失誤；或是雖能做到“旁觀者清”，但終因不敢吐露“逆耳”之言，而使提醒、補救的機會白白地喪失。

　　由此可見，在做校長權(quán)威維護者的同時，勇于做自身人格的獨立者，對中層干部來說，意義非同小可。

　　三、“管理者”與“示范者”的統(tǒng)一。

　　中層干部作為學校的一級管理者，工作中既要開拓進取，又要講究藝術(shù)。

　　首先，不能以領導者自居。如果說話愛打官腔，一副高高在上的架勢，是最容易引起教師反感的。相反，凡事尊重為先，總以誠懇的態(tài)度和商量的口吻來布置或檢查工作，就能贏得教師們的積極配合。

　　但是，尊重并不意味著遷就。與教師打成一片，并不是你好，我好，和稀泥。那種以犧牲原則為代價來博取教師好感的做法，其后果將是嚴重的。試想，教師應該完成的任務未完成，你中層干部睜只眼，閉只眼，手下留情，放他一馬，他不思進取的惰性豈不要萌發(fā)、滋長？你將來再布置工作時，他怎不會討價還價，大打折扣？果如此，那教師怎么能盡快地在工作中磨練成行家里手？教育教學的高質(zhì)量又能靠什么來獲取？據(jù)此不難看出，中層干部在工作中要敢于行使職權(quán)，“嚴”字當頭。

　　當然，“嚴”字當頭，并非不需要把握處理問題的尺度。工作中萬一與教師發(fā)生磨擦時，中層干部要盡最大可能在自己的職權(quán)范圍內(nèi)予以妥善處理，而不能動輒將問題上交，拿校長的大棒來嚇唬教師�！�—總之，中層干部要不斷地提高管理藝術(shù)。但是，若只能坐而論道，有“唱功”；而不能身體力行，無“做功”，那還是遠遠不夠的。只有“唱”“做”結(jié)合，既善于管理，又勇于示范，才能使廣大教師心悅誠服，才能使管理藝術(shù)植根于實踐的沃土而更加燦爛芬芳。這是有例可證的。

　　有一所學校，主抓學生管理的教導主任兼做班主任工作，他工作細致，講究方法，班級生機勃發(fā)，他的班主任工作為全校班級管理樹立了一面旗幟。負責教學和教科研的兩為副教導堅守高三畢業(yè)班，教學和科研成績齊頭并進，兩人均被市教委授予“教學能手”稱號�！�—由于三位中層干部樹立了出色的示范者形象，教師們學習有榜樣，努力有方向，所以該校教導處的工作開展起來得心應手，成績?nèi)找骘@著。

　　四、“指揮員”與“戰(zhàn)斗員”的統(tǒng)一。

　　學校中層干部既是教育教學工作的指揮員，又是教育教學一線的戰(zhàn)斗員。如何使兩重角色和諧統(tǒng)一，而不互相沖突？這就需要增強四種“意識”：

　　首先，增強全局意識。既不纏身于繁瑣的行政事務而保證不了教育教學工作所必需的時間與精力，也不埋頭于教育教學工作而荒蕪了行政事務這一頭。應統(tǒng)攬全局抓重點，好鋼用在刀刃上。

　　其次，增強奉獻意識。領導即服務，服務講奉獻。按部就班，“日出而作，日落而息”是不夠的。中層干部要懷有一顆強烈的事業(yè)心，不計報酬，無私奉獻：白天完成不了的工作，夜里繼續(xù)做；工作日處理不完的事務，休息日接著干。沒有囫圇的時間，就拼接零碎的時間。如此才能為行政事務的處理和教育教學工作的開展提供必要的時間保證。

　　再次，增強效率意識。既要精通本部門業(yè)務，一有事情能迅速處理，三下五除二，速戰(zhàn)速決；又要講究教育教學藝術(shù)，提高教育教學效率。這樣即便在時間的利用上彼此發(fā)生一點沖突，也不會給工作進度和質(zhì)量帶來多大影響。

　　第四，增強“生本”意識。中層干部和學生交往時，一定要保持普通教師的身份，以生為本，而不以官腔官調(diào)來對待學生，否則，就無法建立良好的師生關(guān)系，取得理想的教育教學效果。在履行職責，給予學生以榮譽或進行批評、處罰時，一定要站在全校學生的角度來秉公辦事，一碗水端平，切不可徇私情，有本班他班之分。只有這樣，才會贏得學生的加倍敬重。

　　五、“競爭者”與“合作者”的統(tǒng)一。

　　競爭可以激活潛能。中層干部在各自的崗位上比干勁，賽成績，這種競爭對促進學校的發(fā)展是有益的。但是競爭不是嫉妒，更不是掣肘，競爭必須與合作攜手�！�—學校各部門雖說有職能之分，但分工不分責，各部門都是學校管理鏈上的重要環(huán)節(jié)，只有環(huán)環(huán)相扣，才能給學校發(fā)展以巨大的拉動力。因此，中層干部要堅決摒棄狹隘的部門利益觀念，經(jīng)常性的互通信息，交流各自工作的成敗得失；要在精通本部門業(yè)務的同時，盡可能地熟悉其他部門的業(yè)務，這樣既有本部門工作的主陣地，又不至于隔行如隔山，必要時能給其他部門的工作以有力的支援；在布置工作，進行檢查時，如涉及其他部門的中層干部，要視同一般教師，決不給予“豁免權(quán)”，搞一校兩制。

　　此外，由于學校各階段工作的重點是不斷變化著的，所以各部門在不同時期受重視的程度就很可能存在著差異。面對差異，中層干部應以平常心待之。受器重，不能忘乎所以，傲視一切；遭“冷遇”，不能灰心喪氣，遷怒他人，要相信本部門工作作為學校管理樂章中的一部分，即便暫處“低音區(qū)”，也自有它不可替代的作用。

　　總之，中層干部顯露身手于學校發(fā)展的大舞臺上，必須十分注重自己所扮演的多重角色的統(tǒng)一。惟有如此，才能為學校發(fā)展的連臺好戲作出最大的貢獻。

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