會(huì)站在未來看現(xiàn)在你就能成功了

　　創(chuàng)業(yè)其實(shí)很簡單，只要你能夠站在未來的角度來看現(xiàn)在，你就知道應(yīng)該怎么做了，而且也會(huì)做的得心應(yīng)手�？纯此麄兪窃趺磥碜龅�，一定會(huì)給你不少啟示。

　　戰(zhàn)略的真諦是什么?讓我們通過世界著名富豪哈默的一個(gè)案例來進(jìn)行研究。阿曼德?哈默出生于美國紐約的布朗克斯，其祖父是移居美國的俄國猶太人。他的一生在世界各國往來，有很多精彩的企業(yè)管理案例。1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國，當(dāng)時(shí)美國正在進(jìn)行總統(tǒng)選舉。哈默經(jīng)過分析，認(rèn)定羅斯福會(huì)獲勝。哈默知道，羅斯福嗜酒如命，他如果當(dāng)了總統(tǒng)，美國1920年所公布的“禁酒令”就會(huì)被廢止。(“禁酒令”規(guī)定：自己在家里喝酒不算犯法，但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法)。哈默考慮，一旦“禁酒令”被廢止，各種酒類的生產(chǎn)量將會(huì)大幅提升，其中威士忌會(huì)最受歡迎，而威士忌是需要專用白橡木桶來進(jìn)行貯存、運(yùn)輸?shù)�。哈默知道，俄國的白橡木產(chǎn)量很大，于是他打通進(jìn)貨渠道，很快在新澤西州建立了一個(gè)現(xiàn)代化的酒桶加工產(chǎn)，取名為“哈默酒桶廠”。哈默在操作這一系列事情的時(shí)候，大選尚未進(jìn)行。當(dāng)他的酒桶廠建好的時(shí)候，正好是大選結(jié)果揭曉、羅斯福獲勝的時(shí)候。當(dāng)他的酒桶廠批量生產(chǎn)的時(shí)候，正好是羅斯福廢止“禁酒令”的時(shí)候。這時(shí)候，生產(chǎn)威士忌的廠家很多，各酒廠的產(chǎn)量也隨之直線上升，但成問題的是需要很多酒桶。哈默早已把酒桶準(zhǔn)備好了，生產(chǎn)威士忌的酒廠很多，但大規(guī)模生產(chǎn)酒桶的只有“哈默酒桶廠”。于是，“哈默酒桶廠”的盈利，大大超過了各個(gè)酒廠。

　　在這個(gè)案例中，哈默之所以判斷“禁酒令”一定會(huì)被廢止，是經(jīng)過了對(duì)宏觀形勢、市場需求、決策者的愛好與心智模式等多方分析的。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)正值全球性大蕭條，美國需要通過擴(kuò)大內(nèi)需來拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)。羅斯福在候選人中最有獲勝的機(jī)會(huì)，羅斯福是一個(gè)好酒的人，他知道一旦解除了“禁酒令”，社交場合的飲酒，會(huì)大大提升酒的市場銷售。同時(shí)，羅斯福是一個(gè)很張揚(yáng)的人，他不會(huì)顧慮因自己的個(gè)人喜好廢止一部法律而招致的非議。哈默經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)為當(dāng)這些假設(shè)同時(shí)成立時(shí)，“禁酒令”一定會(huì)被廢止，因此他果斷地認(rèn)定了這是個(gè)投資機(jī)會(huì)。當(dāng)面臨這樣投資機(jī)會(huì)，哈默有多種選擇，可以考慮生產(chǎn)酒、生產(chǎn)酒具、開酒吧，或者運(yùn)輸酒、做生產(chǎn)酒的設(shè)備，甚至生產(chǎn)解酒藥、做代駕、辦酒文化企業(yè)等等。但是，在綜合考慮自身資源、投資回報(bào)、市場、競爭、風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素的情況下，哈默選擇了做酒桶。其實(shí)，相比其他方案而言，做酒桶的風(fēng)險(xiǎn)是最大的。設(shè)備、原料、技術(shù)都是專用的，不容易轉(zhuǎn)產(chǎn)，一旦投資失敗，風(fēng)險(xiǎn)很難控制。那么，哈默為什么選擇了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最大的方案呢?因?yàn)樵谶@個(gè)特定的項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是成正比的。風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)也大。如果在我們自己的企業(yè)中，是否要選擇一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)也大的方案呢?這和企業(yè)自身的情況有關(guān)，尤其是決策者的心智模式。

　　從哈默的決策我們看到，戰(zhàn)略就是在不斷分析的過程中所作出的選擇。企業(yè)站在未來看現(xiàn)在，對(duì)未來的追求決定了今天的選擇。

　　浙江惠康實(shí)業(yè)有限公司成立于20世紀(jì)80年代，是一家注塑產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，主要為電視機(jī)企業(yè)提供塑料制品的配套生產(chǎn)。上世紀(jì)八、九年代，電視機(jī)主要以顯像管技術(shù)為主，各電視機(jī)廠家所用的塑料件也大同小異。國內(nèi)有很多類似惠康公司這樣的注塑企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重，行業(yè)競爭非常激烈，惠康公司的市場份額很低，1998年公司的銷售額僅為2000萬元。1999年，惠康公司總經(jīng)理一次在國外考察時(shí)發(fā)現(xiàn)了電視機(jī)行業(yè)的新技術(shù)---等離子技術(shù)，于是他對(duì)電視機(jī)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了深入地分析和研究，得出一個(gè)結(jié)論----等離子電視機(jī)和液晶電視機(jī)將在不久的將來，全面替代顯像管電視機(jī)，成為行業(yè)主流。他進(jìn)而想到，等離子電視機(jī)、液晶電視機(jī)與顯像管電視機(jī)的外觀相差很大，所需塑料制品也一定會(huì)有很大差異。于是惠康公司當(dāng)年做出一個(gè)決策：投入大量資源進(jìn)行等離子電視機(jī)和液晶電視機(jī)塑料制品的研發(fā)、設(shè)計(jì)。很快，他們針對(duì)相比顯像管電視機(jī)而言，等離子電視機(jī)和液晶電視機(jī)體積小、厚度薄的特點(diǎn)，作出了塑料制品新的設(shè)計(jì)，并做出了手板模型。他們帶著新的設(shè)計(jì)圖紙和手板模型到各家電視機(jī)企業(yè)去介紹產(chǎn)品的時(shí)候，各電視機(jī)企業(yè)都是以生產(chǎn)顯像管電視機(jī)為主，對(duì)于等離子電視機(jī)和液晶電視機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)，并未列入計(jì)劃。到了21世紀(jì)初，等離子電視機(jī)和液晶電視機(jī)逐漸成為主流，各電視機(jī)廠家紛紛開始投入研發(fā)、生產(chǎn)。當(dāng)他們選擇塑料制品的時(shí)候，惠康公司的新設(shè)計(jì)和手板模型先入為主、獨(dú)占鰲頭，其他注塑企業(yè)根本來不及設(shè)計(jì)。于是，惠康公司訂單大量增加，占領(lǐng)了很多市場份額。到了2007年，惠康公司的年銷售額已經(jīng)超過十億，并成功收購了很多原來的競爭對(duì)手。

　　我們看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一轍，都是決策者通過基于對(duì)未來發(fā)展變化的研究，站在未來的角度對(duì)當(dāng)前的企業(yè)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)取得了巨大的成功。不少人誤以為戰(zhàn)略是站在現(xiàn)在看未來，總希望對(duì)未知的未來做好設(shè)計(jì)，從而無往不利，可往往事與愿違---這就是很多總經(jīng)理總認(rèn)為戰(zhàn)略用處不大的核心原因。戰(zhàn)略不是站在現(xiàn)在看未來，而是站在未來看現(xiàn)在!

　　20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主業(yè)，占是英特爾公司銷售額的70%以上。當(dāng)時(shí)日本的廠家想要獨(dú)占存儲(chǔ)芯片市場，因此通過價(jià)格戰(zhàn)和英特爾競爭，報(bào)價(jià)總是比英特爾低10%，每一次英特爾把價(jià)格降到和它一致時(shí)，日本的廠家又降低了10%。針對(duì)日本廠家的挑釁性價(jià)格戰(zhàn)，英特爾可以選擇的方案有：通過技術(shù)領(lǐng)先、設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片;退到日本廠家并不感興趣的細(xì)分市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專注致力于為個(gè)人電腦開發(fā)、生產(chǎn)微處理器。現(xiàn)在英特爾已成為全球最大的微處理器供應(yīng)商，英特爾在個(gè)人電腦微處理器領(lǐng)域的市場份額，已超過全球的75%。

　　試想，當(dāng)初英特爾如果不專注微處理器，還是堅(jiān)持做計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片，它能不能生存呢?其實(shí)生存是沒有問題的，他可以技術(shù)領(lǐng)先，或者在細(xì)分市場生存。哪怕就和針對(duì)日本生產(chǎn)商打價(jià)格戰(zhàn)，就算打不贏，也不見得就無法生存吧。但是，英特爾公司沒有這樣做，而是毅然放棄了原有的設(shè)備、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于它認(rèn)為IT行業(yè)未來更大發(fā)展方向，同時(shí)也是它有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域----微處理器，英特爾成功了!

　　通過這個(gè)案例，我們看到，就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存。戰(zhàn)略是解決發(fā)展問題的，不是解決生存問題的。所謂戰(zhàn)略，是站在未來看現(xiàn)在，而不是站在現(xiàn)在看未來。針對(duì)不確定的未來，我們今天怎么做，今天我們?nèi)绾芜x擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。

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