關(guān)于如何評(píng)價(jià)上市公司的報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制

　　一般公司的人力資源管理工作都有三項(xiàng)重要的功能：吸引和保留優(yōu)秀的員工；激勵(lì)員工做到人盡其才；使員工的工作目標(biāo)和公司保持一致。而在上市公司人力資源管理職能系統(tǒng)中，報(bào)酬機(jī)制以一種復(fù)雜的方式極大地影響到這三種功能的實(shí)現(xiàn)。因此，上市公司的報(bào)酬與激勵(lì)機(jī)制是經(jīng)理人員所必須重點(diǎn)理解的部分。那么，又如何評(píng)價(jià)一個(gè)上市公司的報(bào)酬機(jī)制呢？所應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容又是什么？在分析報(bào)酬機(jī)制時(shí)，一個(gè)最有效的方法是將報(bào)酬分成三個(gè)基本要點(diǎn)：

　　有關(guān)報(bào)酬的三項(xiàng)基本因素

　　報(bào)酬水平

　　首先是理想中的報(bào)酬水平，也就是一個(gè)員工所得到的所有報(bào)酬的總價(jià)值，包括精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)收入。報(bào)酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。在很大程度上，員工是按照?qǐng)?bào)酬的高低來(lái)選擇是否進(jìn)入一家公司。報(bào)酬水平同時(shí)也是人力資源成本中最大的一部分。公司應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行工資水平調(diào)研，以確認(rèn)本公司所提供的報(bào)酬是否具有外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。最重要的是，公司的相對(duì)報(bào)酬高低的最好測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，是看求職者的數(shù)量和質(zhì)量，以及人員流動(dòng)的頻繁程度。一個(gè)理想的報(bào)酬機(jī)制應(yīng)該是建立在公司的人工成本和公司所能夠吸引到的員工水平的平衡之上的。

　　報(bào)酬的組成

　　報(bào)酬的第二個(gè)基本要點(diǎn)是其組成，即把報(bào)酬分為工資獎(jiǎng)金分紅或股權(quán)及其它福利收益。在分析報(bào)酬構(gòu)成時(shí)，要重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：其一是某一種構(gòu)成方式對(duì)某一類(lèi)人的吸引力更大，如果公司發(fā)現(xiàn)更需要某一種特殊的階層，公司即可通過(guò)調(diào)整報(bào)酬結(jié)構(gòu)，來(lái)吸引并留住這一類(lèi)員工。公司需要考慮的另外一點(diǎn)是，提供某種利益所需要花費(fèi)的成本是大還是小，這種利益對(duì)員工的價(jià)值是大還是小。如果員工發(fā)現(xiàn)，某種利益對(duì)于自身的價(jià)值來(lái)講，比公司付出的成本要高，并且通過(guò)公司去獲得這種利益，比自己?jiǎn)为?dú)去獲得要上算，公司就應(yīng)該提供這種利益，而不應(yīng)該給員工發(fā)現(xiàn)金。公司往往可以用比員工自己來(lái)獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格來(lái)獲取某種利益，比如健康保險(xiǎn)。另一方面，如果不考慮讓員工自由決定獲取哪一種利益，那么，員工希望不用現(xiàn)金支付的那一部分利益就沒(méi)有多大意義。現(xiàn)金報(bào)酬的特別之處，就是給員工提供了一個(gè)選擇消費(fèi)方向的自由權(quán)。在員工福利方面，設(shè)定嚴(yán)格的福利界限是不可取的，有些創(chuàng)新性的福利政策不僅成本少而且在人員招聘時(shí)也能激起員工的興趣。不同的雇員有不同的福利需求，有彈性的福利計(jì)劃重在提供一個(gè)氛圍。

　　報(bào)酬和績(jī)效之間的關(guān)系

　　報(bào)酬的第三個(gè)要點(diǎn)是其形式，也就是報(bào)酬和績(jī)效之間的關(guān)系。這一關(guān)系決定了員工為了增加報(bào)酬所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和績(jī)效報(bào)酬并不是同一回事，因此，是報(bào)酬的形式而不是報(bào)酬的水平產(chǎn)生激勵(lì)作用。報(bào)酬是一項(xiàng)相當(dāng)有力的激勵(lì)工具，因此，理想的報(bào)酬機(jī)制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報(bào)酬機(jī)制可能會(huì)給公司帶來(lái)災(zāi)難。因此，每個(gè)上市公司都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查其報(bào)酬機(jī)制的激勵(lì)作用，以正面和負(fù)面加以分析。

　　激勵(lì)報(bào)酬多少合適？

　　激勵(lì)報(bào)酬高低的權(quán)衡方法，是分析激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。提高激勵(lì)水平，勢(shì)必要加強(qiáng)報(bào)酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會(huì)使員工的報(bào)酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁（CEO）的報(bào)酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機(jī)性操作中去。支付給行政總裁的報(bào)酬，一般來(lái)說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險(xiǎn)，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵(lì)水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了報(bào)酬與績(jī)效之間的關(guān)系類(lèi)型，一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)不易控制的隨機(jī)因素越小，合理報(bào)酬和業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)峻，反之亦然。

　　業(yè)績(jī)考核怎樣發(fā)揮作用

　　為了化減風(fēng)險(xiǎn)，其方法之一就是在更狹窄的范圍內(nèi)，有針對(duì)性地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。理想的員工績(jī)效考核辦法是分析員工一切與公司利益有關(guān)的行為所帶來(lái)的效果，而不考慮其它影響，但在實(shí)踐中這是不可能的，我們?nèi)砸孕姓�總裁為例，其�?bào)酬與公司股票價(jià)格直接掛鉤，這里，對(duì)公司利益的影響，包括了行政總裁所做的一切決策和判斷所帶來(lái)的后果，也包括了一些行政總裁所無(wú)法控制的影響公司利益的事件。在較狹范圍內(nèi)考核行政總裁的業(yè)績(jī)，可以排除若干這樣的隨機(jī)因素，減小行政總裁所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這樣本身也有問(wèn)題，把績(jī)效考核定的更有針對(duì)性，忽視了員工對(duì)公司對(duì)公司利益在其它方面的作用，這樣就扭曲了激勵(lì)機(jī)制的作用。在任何一種激勵(lì)機(jī)制中，所需要權(quán)衡的基本矛盾之一就是績(jī)效考核的深度與廣度。比如，許多績(jī)效考核都比較好地考察到員工行為對(duì)公司近期利益的貢獻(xiàn)，而忽略了對(duì)公司遠(yuǎn)期利益的貢獻(xiàn)。不同的報(bào)酬方案，有時(shí)能夠彌補(bǔ)缺乏遠(yuǎn)期激勵(lì)的問(wèn)題。再舉一個(gè)例子，比如說(shuō)某一部門(mén)經(jīng)理，其工作業(yè)績(jī)按照其所領(lǐng)導(dǎo)的這一部門(mén)的成績(jī)來(lái)評(píng)估，即把這一部門(mén)作為一個(gè)贏利中心來(lái)考核，就會(huì)忽視掉一些對(duì)公司總體利益有影響，但不影響這一部門(mén)利益的因素。同時(shí)，也沒(méi)有考慮到對(duì)其它部門(mén)的影響，當(dāng)然，有可能這個(gè)部門(mén)和公司的其它部門(mén)之間有較大的獨(dú)立性。公司必須權(quán)衡如何來(lái)評(píng)價(jià)這位部門(mén)經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)。最后一個(gè)比較常見(jiàn)的需要權(quán)衡的問(wèn)題是要考慮到團(tuán)隊(duì)績(jī)效，如果報(bào)酬是建立在個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的話(huà)，就不利于激勵(lì)集體協(xié)作。反之，如果報(bào)酬方案考慮了太多的集體作用，那么集體中的每一位成員就會(huì)各為其事了。

　　晉升和激勵(lì)報(bào)酬

　　對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，職位提升機(jī)制也是重要的激勵(lì)方法，工資提高往往是職位晉升所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績(jī)效杰出者，那么，提升職位也是對(duì)績(jī)效的一種回報(bào)。提升職位這種激勵(lì)方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機(jī)會(huì)獲得提升以及職位提升后的收入增加程度（以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加）。如果職位獲得提升的機(jī)會(huì)太多或太少，員工很少有機(jī)會(huì)改變這種結(jié)果，那么職位提升這種激勵(lì)機(jī)制的作用就會(huì)大打折扣。從這個(gè)角度上講公司在組織架構(gòu)上必須考慮到報(bào)酬和激勵(lì)作用，公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對(duì)事業(yè)前途的期望。

　　在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中以提高職位為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現(xiàn)。同樣，當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)萎縮，開(kāi)始減少管理層數(shù)量時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)考慮其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金等。同樣，在某些沒(méi)有太多管理職位的上市公司，其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金分紅或非金錢(qián)方式的激勵(lì)就非常重要。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬

　　為了兌現(xiàn)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，績(jī)效評(píng)價(jià)方案必須與績(jī)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評(píng)價(jià)下級(jí)的績(jī)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報(bào)酬水平（包括獎(jiǎng)金和提薪）。績(jī)效評(píng)價(jià)制度給報(bào)酬制度帶來(lái)許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對(duì)經(jīng)理的信托程度。由于績(jī)效的評(píng)價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須很謹(jǐn)慎，使員工對(duì)公司這一制度有信心。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)制度具有二重性。第一是績(jī)效改進(jìn)，也就是指導(dǎo)和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作；其二是價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報(bào)的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開(kāi)來(lái)，這就意味著，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對(duì)這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，員工會(huì)試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對(duì)于這一反饋，可能反應(yīng)激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴(yán)厲的評(píng)語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評(píng)語(yǔ)下得太過(guò)分明。

　　員工以評(píng)語(yǔ)中所體察到的信息，對(duì)其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的影響，比如，評(píng)語(yǔ)太過(guò)好或太過(guò)壞，會(huì)使員工認(rèn)為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機(jī)會(huì)是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透露公司對(duì)員工表現(xiàn)的看法，是沒(méi)有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹(jǐn)慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對(duì)員工的評(píng)價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于績(jī)效的合理報(bào)酬機(jī)制，也是一個(gè)很復(fù)雜的工作，如果按績(jī)效所給員工的報(bào)酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì)產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制也有副作用。按績(jī)效所給的報(bào)酬，必須和其它回報(bào)制度相兼容（如事業(yè)報(bào)酬），使員工能夠預(yù)見(jiàn)到自己工資帳上的收入會(huì)不斷增加。

　　培訓(xùn)和報(bào)酬激勵(lì)

　　當(dāng)公司希望員工在獲取新知識(shí)、新技能方面有所投入時(shí)，一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)的投入很高，因?yàn)榕嘤?xùn)會(huì)占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓(xùn)的新技能對(duì)于許多公司都有用，員工的參加熱情會(huì)較高，因?yàn)橛辛诵录寄芫吞岣吡似滟嶅X(qián)的能力。但也有許多技能培訓(xùn)是針對(duì)本公司的專(zhuān)門(mén)技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無(wú)用武之地，這樣員工掌握這門(mén)技術(shù)后，就應(yīng)當(dāng)有所補(bǔ)償。另外，如果擁有這門(mén)技術(shù)的人員流動(dòng)太過(guò)頻繁，公司的重復(fù)培訓(xùn)成本就會(huì)增加。這種情況出現(xiàn)時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長(zhǎng)的時(shí)間，這就意味著必須有相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制。公司對(duì)于完成了專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)的員工可提供加薪或獎(jiǎng)金的補(bǔ)償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補(bǔ)償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”（離開(kāi)公司太早就會(huì)失去的報(bào)酬方案）和年金制。

　　公司應(yīng)該采用什么樣的報(bào)酬形式？

　　對(duì)于各種各樣的報(bào)酬方式，很難找出一個(gè)系統(tǒng)的模式。一個(gè)流行的趨勢(shì)是細(xì)分報(bào)酬的組成成份，另外一個(gè)重要趨勢(shì)是基于績(jī)效的報(bào)酬方式多樣化。面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈且快速變遷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念將不足以滿(mǎn)足需求，如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時(shí)具有誘導(dǎo)員工順從與激勵(lì)員工行為的多種功能。因此唯有在薪酬設(shè)計(jì)上以績(jī)效與技能等激勵(lì)性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)改進(jìn)福利理念，將人事成本做最有價(jià)值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。因?yàn)樾匠旯芾碇邪�含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，如何處理好既吸引人才又降低成本這對(duì)矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點(diǎn)。

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