促進教師主動成長論文
[摘 要]構建學習型組織，促進教師成長、提升教師素質，是教育實踐的呼喚，是學校發(fā)展的需求。北京第二實驗小學在這一過程中總結了自己的經驗：建立民主、開放、和諧的團隊氛圍，是學習型組織構建的基本前提；將校長的辦學理念轉化為全校教職員工的共識，是學習型組織建設的必要條件；重視學習指導，構建絡，是學習型組織建設的關鍵環(huán)節(jié)；建立發(fā)展性培訓機制，鼓勵教師自我超越，是學習型組織建設的核心目標；關注教師的生命價值和職業(yè)價值的內在統(tǒng)一，幫助每一位教師擁有成功的人生，是學習型組織建設的根本追求；轉變管理者的角色與行為，充分發(fā)揮引領作用，是學習型組織建設的根本保證。
[關鍵詞]學校發(fā)展；學習型組織；教師成長
1978年以前，北京第二實驗小學(以下簡稱“實驗二小”)近80名一線教師中無一人是本科學歷；而今天全校一線教師188人中，碩士研究生學歷8人，另有4人研究生在讀；本科學歷139人，連同研究生學歷共約占一線教師總人數(shù)的79％；大專學歷38人，約占一線教師總人數(shù)的20％；中師學歷的教師只有兩人，且年齡均在50歲以上。這支有著較高學歷層次的教師隊伍，在教育理念和教育行為上以及對教師職業(yè)內涵的理解和自身的追求上，較之過去發(fā)生了深刻的變化。這種變化不僅帶來了教師個人的長足進步，更帶來了學校的全面發(fā)展和孩子們的健康成長。可以說，促進教師成長、提升教師素質，是教育實踐的呼喚，是學校發(fā)展的需求，當然這個目標的達成，必須是以教師自身積極主動尋求發(fā)展為動因的學習和實踐的過程。
1997年我校提出了自己獨特的辦學思路——“雙主體育人”，即：學生是學習活動的主體，教師是教育工作的主體，兩個主體在不同的層面同步成長。在“雙主體育人”的思想中，關注教師成長與關注學生發(fā)展被統(tǒng)一起來，二者的互動性被鮮明地提出來。“雙主體育人”思路強調，教師在培養(yǎng)學生——“育人”的過程中更要重視“自育”和“互育”，即關注教師自身的發(fā)展和教師間的相互促進與發(fā)展。
2002年我們接觸了“學習型組織”的理論，深感這一理論的核心理念“結合工作進行團隊學習，以此提升組織的核心競爭能力即解決問題的能力”“學習加激勵的管理模式”“在工作中活出生命意義”等，與我們的“雙主體育人”思路的思考與實踐有著極為吻合之處，之后，我們將已有實踐進行總結，并在此基礎上借鑒和吸收“學習型組織”理論，結合我校管理的理念和具體實際，將“學習型組織”的構建作為實施“雙主體育人”思路的載體，進一步促進教師主動發(fā)展，幾年下來，有了愈發(fā)深刻的體會和可喜的效果。
一、建立民主、開放、和諧的團隊氛圍，是學習型組織構建的基本前提
一個良好的團隊氛圍，在人才培養(yǎng)過程中，可以實現(xiàn)對人的思想觀念、思維方式、精神狀態(tài)、道德情操、理想抱負、價值取向、心理素質和行為方式的塑造。因此，我們注重氛圍建設，強調情感的交流和民主的溝通，從而給予教師成長的良好環(huán)境。
團隊氛圍主要源于人際交往，對于教師而言，與管理者之間的交往和與同事之間的交往是學校教師團隊氛圍的兩大主要構成。為此，我們強調如下兩點。
第一，在教師與管理者之間鼓勵平等對話，強調教師參與。我們淡化管理者的角色和地位，強調建立平等民主的對話模式，鼓勵教師在各種公開或非公開、正式或非正式的場合中與管理者大膽互動、平等交流，在各個方面強調教師的參與。如：“精彩五分鐘”“自由發(fā)言”“即興論談”“深度匯談”“校長聊天室”“校長我想對你說”等，凸顯了教師的話語權，實現(xiàn)了教師與校長間的及時溝通。這一系列的措施不斷地刺激教師大膽發(fā)表自己的意見，自主參與到學校的管理之中。教師就在這種參與中，不斷體驗到自己的見解被重視的喜悅，獲得與學校發(fā)展共榮辱的歸屬感，從而激發(fā)起教師主動要求進步和提高的內在動機和愿望。
第二，在教師之間強調團隊意識，在合作與互助中倡導教師的自主發(fā)展。學習不僅需要自上而下的專家培訓和理論指導，更重要的是建立同事之間橫向的平級交流與分享，我們重視團隊建設，鼓勵教師之間互助、合作和共享。1997年學校設立了“和諧團隊獎”，強調團隊整體的和諧和工作的最佳績效，從制度上鼓勵教師之間形成相互激勵、相互幫助和共同提高的積極依賴的團隊關系，引導教師認識到合作需要彼此之間的溝通、理解和接納，合作的目的在于通過學習吸納彼此的長處而形成有效的團隊合力，從而帶動整個團隊和促進個人素質的提高。這其中我們還重視改善教師的人際溝通理念與技能，從多元智能理論角度，引導教師們學會傾聽、吸納和交流，系統(tǒng)、全面和變換角度思考問題。這種人際溝通理念和技能改善的過程，不僅是教師基本素質提高的過程，也是每位教師人生觀和價值觀重塑的過程。這種團隊氛圍的著力營造，使得實驗二小教師的團隊精神、合作精神呈現(xiàn)出很好的狀態(tài)，這種民主開放、積極向上的氛圍，極大地促進了教師心智模式的改善，促進了團隊與團隊中的每一個成員同步成長。
二、將校長的辦學理念轉化為全校教職員工的共識，是學習型組織建設的必要條件
校長作為學校“一把手”，肩負著學校發(fā)展的重要責任，因而校長必須有先進的理念，必須能為學校建立起明確的發(fā)展愿景、目標和規(guī)劃。但只有當校長的辦學理念轉化為全體教職員工的共同信念和追求時，學校的辦學思路才能真正得以實現(xiàn)。我校“雙主體育人”辦學思路從校長的提出到達成全員共識，主要經歷了三個逐漸發(fā)展的階段。
首先，通過各種學習、研討，鼓勵教師盡可能把校長提出的理念轉變?yōu)樽约旱恼J識。我們編寫《“雙主體育人”思路實施手冊》，進行經常的個案交流，就“雙主體育人”思路以及其思路的主旋律“以愛育愛”和“以學論教”等各種具體理念展開專題討論，抽簽演講，請北京師范大學等高校、研究機構的專家學者配合我們的需要進行理論培訓。
其次，以行動研究的方法引導教師將學校的各種理念轉化并落實到自己的教育教學等工作實踐中。我們將“‘雙主體育人’理論與實踐的研究”作為市級“十五”課題，每年以不同的核心理念作為子課題，進行了長達五年的實踐研究，帶領教師將領悟到的理念大膽實踐，不斷積淀，并逐步改進自己的教育教學行為。
再次，我們在實踐的基礎上，全員參與，重新編寫學校《“雙主體育人”實施手冊》，對其思路中具體理念、原則、途徑、措施等，進一步提出自己的修改、補充及完善的意見。使學校理念不僅是每一位教師自覺行動的準則，并且在教師創(chuàng)造性的實踐和共同參與的智慧中獲得生長、發(fā)展。
在這個過程中，我們形成了共同愿景：“以愛育愛，做最好的自我”。這個個人內心意愿和學校發(fā)展目標相融合的共同愿景，將原本各自擁有強烈目標感的人結合在一起，產生了強大的綜合效力，使教師朝向個人及團體真正想要的目標邁進。
三、重視學習指導，構建絡，是學習型組織建設的關鍵環(huán)節(jié)
一種真正的團隊學習，要使團體力量超乎個人力量之和。因此要重視教師學習的指導，把學校的科研活動變成一個動態(tài)發(fā)展的過程。
首先，我們結合實際問題，重視學習指導。我們提倡“在工作中學習，在學習中工作”，引導大家結合教育教學中的實際問題開展有效的學習。對學習的指導旨在促進教師自身的教學能力提高，也意在解決實際教學中所面臨的問題，所以我們強調課題研究要與日常教學相結合，強調促使教學行為的轉變，強調教育教學評價的轉變，增強教師們駕馭教學的能力，也使教學本身產生出巨大的能量，推動教師的專業(yè)成長。
在指導教師如何開展學習時，我們主要做到了“五個堅持”，即：堅持結合改革過程學習；堅持結合大家的熱點話題學習；堅持結合實際案例學習；堅持結合出現(xiàn)的問題學習；堅持同事間相互交流學習。這“五個堅持”，主要倡導教師要結合實際工作的需要進行有針對性的思考，學習的目的在于將理論轉化為教師自覺的教育教學行為，解決教育教學的實際問題，提高教師的問題解決能力和基本素質、基本認識的提高。
其次，我們構建絡，提升基層團隊解決問題的能力。在校絡的構成主要為“學校一組一個人”三級，在這一網絡的建設中，組長是關鍵人物。
組長應該是學習型組織中的中堅力量，是廣大教師學習最直接的組織者、管理者、指導者、示范者。只有每一位組長站在更高的位置上體會、把握學校的辦學思想，帶領全組教師創(chuàng)造性地學習進而完成各項教育教學任務，學校的各種理念和各項措施才能真正得以落實。因此，在構建絡的過程中，我們十分重視抓好組長隊伍的建設，加強對組長的培養(yǎng)。特別提出“組長就是小校長”的管理理念，對于“小校長”，校長不僅授權給他們，而且為組長的工作提供必要的引領和支持。這種“扁平式”的管理，使學習重心下移，同時，這批中堅力量的形成和作用的發(fā)揮，無疑也為建設全校學習型教師隊伍打下了堅實的基礎。
四、建立發(fā)展性培訓機制，鼓勵教師自我超越，是學習型組織建設的核心目標
校本教師培訓是教師專業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑之一，教師素質的提高絕不是單一地通過組織培訓就可以實現(xiàn)的，必須建立一種能夠不斷激發(fā)教師內在發(fā)展動力的機制和手段。在構建發(fā)展性培訓機制的時候，我們一方面注意到了教師當前的教育教學困難，同時，也強調教師對未來教育中可能出現(xiàn)的問題的關注。在我校的教師培訓中，較為有效地避免了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的問題，實現(xiàn)了對教師前瞻性、全方位發(fā)展的關照，沒有停留在教師培訓低水平重復的誤區(qū)。具體途徑有：
通過校本理念進行培訓，如“以愛育愛”“以學論教”“蹲下來和孩子說話”“睜大眼睛找學生的優(yōu)點”“堅持無錯原則”“與特需生交朋友”：通過校本活動進行培訓，如“凌空杯大賽”“專題研究月”“家長開放課”；通過校本科研進行培訓，如“兒童心理健康與發(fā)展”研究生課程班，“課堂文化校本研究”“勇敢地退，適時地進”“課堂差錯資源化研究”“小學男班主任特色研究”“愛的.‘四有’”；通過校本管理進行培訓，如行政調研課、備課筆記“開天窗”、“校長助理”工作室；通過校本教材進行培訓；通過校本文化進行培訓，如“美麗、智慧、快樂——教師文化”“生本、求真、對話、累加——課堂文化”“共識、自律、崇善、動態(tài)——制度文化”“授權、人本、激勵、溝通——管理文化”；等等。
五、關注教師的生命價值和職業(yè)價值的內在統(tǒng)一，是學習型組織建設的根本追求
幫助每一位教師擁有成功的人生，是學習型組織建設的根本追求，在人人追求生活質量、生命質量的今天，我們不能簡單地把教師僅僅看作是實現(xiàn)教育教學思想和實踐的一個工具，或者一個技術性的環(huán)節(jié)，不能僅僅將教師定位為奉獻者和付出者。因為隨著時間的推移，在這種單向的付出中教師的生命將面臨萎縮、枯竭，失去持續(xù)發(fā)展的動力。為此，我們在教師隊伍的發(fā)展中首先高度關注教師的生命價值及其實現(xiàn)，通過引導教師發(fā)現(xiàn)追求生命價值和職業(yè)價值之間的必然聯(lián)系，認可并鼓勵教師去追求和實現(xiàn)自身的生命價值。眾所周知，價值感的獲得往往源于成功的體驗。從成人期的發(fā)展任務來看，個體的成功主要源于事業(yè)成就和家庭幸福。因此，職業(yè)成就感就成為成人獲得生命價值感的主要內容。可見，教師的職業(yè)價值和生命價值的實現(xiàn)二者之間相輔相成，具有高度的內在統(tǒng)一性。
為此，在多年的摸索和實踐中我們提出“快樂生命學說”和“適合學說”，引導教師重建職業(yè)內涵，重塑職業(yè)形象，挖掘“教師”這項職業(yè)內在無法替代的尊嚴、快樂和價值，幫助教師實現(xiàn)生命價值與職業(yè)價值的內在統(tǒng)一。
(一)“快樂生命學說”
我們提出“快樂加減法”，和教師一起探討和感受職業(yè)中的成功和快樂。我們?yōu)榻處煶鰰椭處煱l(fā)表文章、支持教師承擔各級科研課題、為骨干教師提供出國開闊眼界的機會，讓教師在工作中體驗到成就感和成就之后的快樂，從而提升內在的尊嚴和價值。我們通過“調節(jié)自我，讓生命充滿快樂”“漫談人生”等黨課及不同形式的學習，改善教師的心智模式，強調教師在團隊中如何學會合作、獲得共同成長的快樂。這樣，我們?yōu)榻處焺?chuàng)設一個充滿溫情、親情和激情的快樂生存、工作環(huán)境和學校文化氛圍，教師不但自己追求、體驗“做教師”的快樂，而且給別人(學生、同事、家長和社會)也帶來快樂和愉悅的每一天。就在這種不斷提升的職業(yè)成就感和愉悅的情緒體驗中，教師的生命價值得以更好的實現(xiàn)。
(二)“適合學說”
我們認為，個體價值實現(xiàn)的前提必須是建立在找到了“適合”自己的職業(yè)或位置的基礎上。成功人士學會的第一課是正確認識自己：我能做什么、我適合做什么。人的各種選擇和對自我的期望必須建立在正確自我認識的基礎上，而不是簡單地以外在的社會期許為標準。因此，我們提出“做適合自己的工作，實現(xiàn)自己的人生價值”。我們鼓勵教師暢談自己對人生、成功的認識和理解，幫助教師在交流和學習中不斷認識自己，找準位置；我們在管理中強調優(yōu)勢、避免不足，以優(yōu)促短，讓“短處”在優(yōu)勢帶來的積極體驗中自然萎縮；我們鼓勵教師自行制訂自我發(fā)展目標和行動計劃，而不是簡單地與其他教師之間做橫向比較，旨在讓教師在不斷的自我反思中實現(xiàn)自己的生命價值；幫助不同層次的教師實現(xiàn)其職業(yè)價值。
六、轉變管理者的角色與行為，充分發(fā)揮引領作用，是學習型組織建設的根本保證
在學習型組織建設的過程中，校長所承擔的角色和任務應該發(fā)生變化。應該由管理者更多一些向領導者轉變，不是只關心正確的做事，而更要關注做正確的事，不但自己具有選擇的頭腦，而且關注下屬增長判斷的智慧。校長同時應轉換單一的管理者角色為多重角色：是設計者也是實施者；是管理者也是服務者；是組織者也是協(xié)調者；是領導者也是執(zhí)行者；是校長也是朋友。作為校長要不斷學習，不斷自我修煉，提高思想素質的同時也要提高人文素養(yǎng)。加強溝通技能，要做到“三容”：容人、容言、容事。管理中能夠“揚人之長，念人之功，諒人之難，幫人之過”，如此，校長方可以發(fā)揮學習型組織建設的保障作用。
正是在建設學習型組織、促進教師主動發(fā)展的過程中，我們有效地激發(fā)了教師們的工作熱情和創(chuàng)造才能，教師的工作狀態(tài)和生存狀態(tài)都發(fā)生了顯著的變化。目前學校有特級教師5人，中學高級教師15人，市、區(qū)級學科帶頭人、骨干教師38人。目前，全校黨員已達100余人。很多教師把實驗二小當作自己的家，我們常常會聽到他們這樣動情且讓人感動的話： “我們辛苦卻快樂著!我們付出但收獲著!”
通過學習型組織的建設，實驗二小教師在令人羨慕地成長，在自我主動地發(fā)展中，教師們深刻地體會到：教師工作，不僅是一種職業(yè)，也不僅是一種事業(yè)，更是生命的一種歷程；教師的工作，不僅是付出，不僅是奉獻，同時也是在獲取：獲取自身的成長，獲取成功的愉悅，獲取生命的價值，獲取人生的快樂。正是在這個過程中，我們實現(xiàn)著教師生命價值與職業(yè)價值的高度的內在統(tǒng)一。也正是因為有了這樣一支充滿熱情、活力和生命力的教師隊伍，才給予了我們的學生快樂而健康的童年，才使得素質教育的推進富有實效。
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