商業銀行戰略管理會計的應用論文

　　一、戰略管理會計內涵

　　戰略管理會計重視戰略層面，通過戰略管理會計的實施整合相關信息，選取合理戰略，獲得競爭優勢。隨著近年來戰略管理會計在不同行業內應用的不斷深入，人們對戰略管理會計提出了新的要求，即必須將企業財務信息與企業的戰略相聯系，在戰略的高度制定企業短期和長期的目標。

　　二、河南省商業銀行應用戰略管理會計現狀

　　內外部環境客觀上要求河南省商業銀行要不斷增強管理能力、節約成本，提高核心競爭能力。省內許多商業銀行也已經摸索著嘗試應用戰略管理會計。但截至目前，尚未有一家省內商業銀行全面系統地推行戰略管理會計，河南省內商業銀行戰略管理會計的應用還處于萌芽階段。

　　（一）戰略管理會計相關文件和運作模式有待補充和論證

　　戰略管理會計從國外引入至今也就20年時間，由于實際工作中運用并不普及，大部分學者更多還是致力于傳統管理會計的研究，研究戰略管理會計的學者較少，以上種種原因致使我們對戰略管理會計理論研究還不深入，認識水平不高。戰略管理會計缺少理論指導和材料支撐，再加上河南省商業銀行沒有統一、規范的應用戰略管理會計的總則和運作模式，沒有對具體操作的會計一線人員進行專業集中培訓，這些都制約了河南省商業銀行應用戰略管理會計的發展。

　　（二）傳統管理會計信息化系統存在漏洞

　　商業銀行管理層進行戰略決策和戰略管理時僅憑傳統管理會計信息系統提供的，僅對內部信息進行加工得來的素材遠遠不夠，因為商業銀行所處的外部環境是動態的、復雜的。特別當商業銀行應用價值鏈分析銀行業務流程，確定銀行競爭優勢及處理銀行戰略定位問題時，需要對同業競爭者進行動態跟蹤，收集同業競爭者有關數據材料。只有知己知彼，才能學習對方優勢，改善自身劣勢。傳統管理會計信息系統設計之初還沒有提高到戰略高度，所有科目設定還是自身內部的一系列指標，重視對自身內部數據的加工整理，而對于同業競爭者的重要數據，例如：各類財務指標、產品定價、銷售渠道等信息都沒有顯示，這些信息相比以往信息，不管是獲取、加工都完全不同。另外傳統管理會計信息系統各類數據非常分散，例如：產品銷售額在營銷部門、人力成本在人力資源部門等，沒有整合在一起供高層宏觀把握，甚至還存在統計口徑不一的問題。

　　（三）作業成本法應用存在障礙

　　商業銀行提供金融產品、辦理金融業務，一般企業比較容易就完成的工作程序：識別資源、分析資源動因、劃分作業成本庫、確定作業動因，在商業銀行卻完成困難，此外商業銀行在某些時候還只能主觀對信息進行判斷，準確性存在質疑。就以確定作業動因作為例子，導致銀行間接成本發生變動的因素非常多，但確定為作業動因的因素數量卻要恰到好處，選取過多，會增大會計人員工作量和難度，造成不必要的資源損耗；選取過少，就無法準確反映產品成本，不便于控制成本。選取比較合理數量的成本動因作為間接費用的分界點顯得極為重要。

　　（四）內部績效考核存在缺陷

　　商業銀行各部門之間單獨實行績效考核，員工待遇存在差別，主要依據本部門效益狀況，行業中慣用的平衡計分卡也只能考核單個員工的業績，很難衡量銀行整體的業績，平衡計分卡中沒有設置有關組織目標和組織戰略考核項目。除此之外，計分卡中已有的評價指標中，大多以崗定數，稍顯簡單和隨意，存在考核項目過多、標準過高、關鍵項目缺失等不足，評價體系只強調眼前效益、忽視客戶關系、公司成長等潛在長遠收益，沒能處理好短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標之間的關系。一些員工對平衡計分卡的原理不理解，感覺損害了既得利益，情緒抵觸，采取不合作態度，也對應用該工具產生阻礙。

　　三、更好更快在河南省商業銀行中應用戰略管理會計的建議

　　基于上述對河南省商業銀行戰略管理會計應用現狀中普遍存在的問題分析，下文探索著對河南省商業銀行應用戰略管理會計提出建議，以期為河南省商業銀行實踐戰略管理會計提供參考和借鑒。

　　（一）補充制訂各種規范性文件，指導戰略管理會計實踐

　　由銀監會、財政部門、會計師協會等單位負責成立商業銀行中戰略管理會計應用問題的研究機構，對商業銀行中應用戰略管理會計的難點加以調研并提出解決方案，補充和制訂涉及戰略管理會計應用的規范性文件和法規，使得商業銀行在應用戰略管理會計時“有法可依”。戰略管理會計90年代由國外引入中國，從引入到“落地生根”需要很多年的摸索，不能急于求成，生搬硬套，應采取從簡單到復雜、由點及面、由一般到特殊的原則，根據每個商業銀行的特點，選取試點推廣銀行，待條件成熟再在全省商業銀行中推廣。作為首批試點銀行應挑選內部管理嚴格、員工素質過硬、軟硬件齊全的商業銀行。

　　（二）加強人員培訓，加速發展商業銀行信息化

　　實施戰略管理會計的第一步是搜集和利用信息資源，最大限度的施展戰略管理會計的優勢，高效的服務商業銀行戰略管理，提升財務信息的質量，保障數據的真實性、完整性、充足性是關鍵。上文提到傳統管理會計信息系統只“診斷”商業銀行內部問題，商業銀行未來肯定要構建同業競爭者數據信息系統，憑借該系統搜集、整理和分析同業競爭者的數據資料，為商業銀行揚長避短，制訂戰略目標提供依據。商業銀行內部可根據銀行現有部門設置，抽調專人組成戰略信息處置部門，將全行各部門支離破碎的、具有各部門特色的數據進行整合，為管理層提供信息咨詢和數據統計服務，解決數據在統計和使用上的各自為政問題。因為戰略管理會計應用于商業銀行還處在初始階段，還應定期對一線從事戰略管理會計人員進行業務培訓，增強其對理論知識的理解和對戰略管理會計信息的認知。商業銀行應加大資金投入，購入最新財務管理軟件，改革創新現有的`營銷模式、業務模式和管理模式，構造出集合全行數據資源、集合全行客戶信息資源、集合全行管理信息資源、集合全行業務辦理程序、集合全行授權管理的現代商業銀行管理會計平臺，用“同一軟件系統、同一運作模式、同一信息、業務代碼”的財務業務一體化為全局目標，實現財務系統與非財務系統（營銷系統、信貸系統等）數據共享，利用因特網或局域網實現總行與分支行及網點的財務信息傳遞，促進戰略管理會計在商業銀行中的發展。

　　（三）使用作業成本法注意彈性

　　成本對象消耗作業，作業消耗資源是作業成本法的基本原理，在核算成本過程中，根據資源動因將資源成本分配到作業中心，然后根據作業動因將作業成本分配到最終產品上。商業銀行應用作業成本法首先應確認一點，那就是采用作業成本法只能在某種程度上增加成本信息的準確性，但絕不是完全精準的成本信息，因此為了降低應用難度我們可以稍作彈性處理。首先，合理界定成本對象。為了迎合成本管理的需要，根據各行行情，在對所收集數據進行可行性分析后，對金融產品進行合理分類，特別注意不要將成本對象劃分的過細，不然的話，成本信息必然增多，搜集和加工難度增加，違背成本效益原則。其次，恰當挑選成本動因。應用作業成本法的重點和難點是選取和確認資源動因和作業成本動因。在選取時，強調成本動因與間接成本的相關性，間接成本與成本動因的相關性愈高，所計算出的成本信息的準確性愈高。另外，還要依據重要性原則分析成本動因，減少或舍棄對成本變動影響不大的成本動因。最后，彈性處理成本分配。全部資源耗費未必都參與作業成本的分配。某些資源成本，例如直接對應成本對象的，免于按照成本動因進行分配；某些資源成本，例如與成本動因相關性不高的，可選擇另外標準分配到產品中，以免使成本信息出現扭曲。

　　（四）借助工具，增強平衡計分卡效用

　　應用平衡計分卡的商業銀行進行績效考核時使用可視化工具——戰略地圖對戰略進行清晰、完整、系統的描述，可使抽象的戰略目標和規劃變得更為直觀，戰略目標之間的因果關系更為明確、直接。商業銀行憑借戰略地圖這一工具對商業銀行的戰略目的、執行方案、目標數額及用于考核績效的各種考核指標進行闡述，更容易讓員工理解和接受，不僅列明單個銀行部門在銀行戰略發展中的任務，而且細化到單個員工。這樣更容易全行上下統一目標，形成合力。建議在人力資源部門構建數據庫，存儲過往績效考核相關數據、反饋信息和同業競爭者的績效考核數據，將這些數據作為選擇指標、權重及目標基礎值的依據。構建考核指標數值時，一定要保證部門目標服務于戰略目標，不能抵觸，另外指標數值必須是經過努力可以完成的，但要具備一定難度，指標數額過低，員工潛能沒有激發，衡量不出員工工作成績多少，指標數值過高，員工就會對完成指標不抱希望，表現消極。最后非財務指標對公司今后長期發展十分重要，也應納入考核系統并給予足夠權重，如產品創新、客戶滿意度等等，這些指標短期作用不明顯，但長期發展中，可以提高銀行核心競爭力，改善財務指標。

　　（五）企業文化與戰略目標一致

　　企業文化有時是一把“雙刃劍”，當戰略目標與企業文化一致時，便能極大的激發員工的工作熱情，執行銀行戰略的主動性，反之、如果企業文化與公司戰略目標不一致，企業文化會起到巨大的反作用，阻撓戰略的執行。戰略目標具有長期性、整體性、連續性等特點，銀行全局戰略、階段策略需要得到全員的認同，才能準確嚴格實施戰略管理會計設定的戰略目標。應用戰略管理會計時一定要兼顧企業獨特文化，協調兩者關系，使兩者相互融通，最大限度的發揮企業文化對戰略管理會計實施的正能量。

　　（六）傳統管理會計和戰略管理會計兩者相輔相成

　　戰略管理會計是管理會計不斷發展和創新的結果。通過運用傳統管理會計為內部規劃、決策、控制提供財務信息，主要作用于企業內部。關注外部環境，研究競爭對手，最終從戰略的高度找出自身比較競爭優勢和競爭優勢則為戰略管理會計的職能。傳統管理會計與戰略管理會計都是管理層進行戰略決策重要的輔助工具，實際應用中各有特點，兩者相輔相成，不能顧此失彼，盡管傳統管理會計信息系統存在缺陷，但也不能舍棄不用，因為管理層對企業的戰略管理離不開傳統管理會計對內部財務信息的處理。

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