改進事業單位績效管理的論文
一、當前事業單位績效管理存在的問題
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標準的制定，任務的量化，必須建立在因事設崗，因崗設人的基礎之上。長期以來，一些事業單位考核標準難制定，任務難量化的根本原因就是對各類崗位的職能分工、目標任務模糊不清，未對部門內部的任務進行標準的職位分析，甚至因人設崗，而不是因事設崗。員工目標任務分工不明確，這樣造成崗位職責模糊，為考核標準設計帶來了難度，同時，考核內容的模糊不清，考核標準的簡單籠統，又會致使其缺乏科學性和可操作性，最終導致考核工作流于形式。
�。ǘ┛己私Y果過于籠統，工作業績難以區分
事業單位的績效考核通常是將每一類人員考核的結果分為優秀、合格和不合格3大類，由于考核等級較少，區分度不高，導致大部分的人都集中在“合格”的這個檔次內，而能被評為“優秀”的人員卻極少，基本上沒有人“不合格”，這樣的考核結果不能有效地、清析地體現工作人員的'績效差別，嚴重挫傷了員工工作的積極性。
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目前事業單位工資構成主要有兩大部分：基本工資（職務工資）和津補貼。按要求津補貼部分要與職工的工作數量和質量掛鉤，但在實際運作過程中，由于缺乏合理的績效考核機制，導致大部分單位都很難把津補貼與員工的工作績效相關聯，只能按照固定模式發放，難以起到合理的調節和激勵作用。
（四）績效管理人員缺乏必要的培訓
當前事業單位績效管理人員大多缺乏必要的培訓，在實際工作中是顯而易見的，這對搞好單位的績效管理工作非常不利。一個單位，一個部門具體參與績效考評的管理人員如果缺乏必要的績效管理知識培訓，績效考核工作就會出現偏差。績效考評不僅需要評價系統本身的科學性與可靠性，還需要評價者具備一定的考評能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的任何偏差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理的有效性和團隊效益的整體發揮。
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從事業單位多年來的做法看，基本上都忽略了績效考核的反饋面談，不能讓員工們明確認識到他們的工作績效與預期績效的要求還存在著什么樣的差距，使員工無法了解不能達到預期績效的原因，找到改進績效的方法更是無從談起。
二、事業單位績效管理的改進措施
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績效管理體系包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用這五個緊密聯系的環節。將績效考核放在完整的績效管理體系中，重視考核前期與后期的相關工作，改變過去單一的績效考核，把目標任務層層分解到各組織、各業務單元和員工中的每個人，使員工個人目標與團隊目標保持一致，建立起科學、公正的績效考核方法，使績效考核不再是浪費時間和流于形式的代名詞，扎實有效地開展績效管理活動，促進單位經濟效益和社會效益的長足發展。
�。ǘ┏浞职l揮人的主觀能動性，因崗選人用人
由于受到傳統觀念和傳統做法的限制，在事業單位績效管理工作中長期缺乏正常的競爭機制和優勝劣汰機制，在員工中普遍存在人浮于事、得過且過的現象。由于在工作中定性、定量考核指標不明確，沒有嚴格的績效考核管理制度，而無法評定職工工作的難易程度和質量優劣。職工的工作積極性調動不起來，缺乏主觀能動性，只是一味地應付績效考核指標。因此事業單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理，并且加強自身的學習，不斷提高對績效管理工作的理解和運用，用系統的眼光和整體思維進行目標任務設計與組織實施，真正把績效管理落到實處。同時在實施績效管理的過程中適時推動組織人事工作的改革，因事設崗，因崗選人，充分發揮員工的主觀能動性。把事業單位逐步建成具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織。進一步理順績效管理體系，加強人力資源部門與職能部門相互配合，使職工從被動應付績效考核變為主動挑戰目標任務考核，形成單位開展績效管理，職工積極參與績效管理的良性互動局面。
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在績效管理中要把交流與溝通始終貫穿于績效管理的全過程。保證溝通的有效執行與落實，必須建立健全信息交流與溝通的管理制度，使其規范化和常規化。日常績效管理中的及時交流與溝通，幫助職工改進業績，是業績管理者的一種職業責任和道德修養。績效管理的過程就是上級和下級持續不斷溝通和反饋的過程。通過上下級的有效溝通和反饋，使員工認識到自己的成就和優點，明確工作中還存在的問題和產生這些問題的原因以及如何改進的方法。同時有效的溝通還可以帶給組織成員縱向、橫向比較的有效信息，營造良好的人際氛圍和工作環境，使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的催化劑和助力器。
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