淺談工程項目的成本管理及綜合控制論文
工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要包括工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要是現場經費和管理費用。其實質是外圍法律不完善、項目管理體制落后、公司內部管理機制僵化、項目團隊的項目管理素質低下，最終反映為項目顯性成本上升，乃至項目操作成本失控，經濟效益下滑而達不到既定利潤目標。因此說，隱性成本加大顯性成本，并通過顯性成本反映項目管理效益水平。
1.關于體制成本
體制成本是項目管理體制落后，不順應現代項目管理內在規律，強行割裂項目管理板塊之間的內在邏輯，以不適應市場競爭的項目管理體制來操作現代項目而造成的成本增加。
目前工程企業存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離;二是公司兩級項目部機構重疊，管理費用居高不下，攤薄而變相加大項目運營成本;三是企業沒有建立基于市場競爭的人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場，工程人工成本高昂，生產要素仍然按照傳統管理體制進行配置。
目前，大型工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟路;另一方面外設項目部，資金調度使用方便，內部隊伍和外部分包商均得到管理，富余人員也得到安排，然而就是沒有從項目操作成本角度來考慮。建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理規范化的基礎和前提條件。
只有形成競爭性的機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。在基于競爭機制的“五大市場”體制沒有建立的前提下，這種體制成本給項目和企業帶來的隱性成本是巨大的，這種沒有量化的隱形成本往往是限制企業生命力發展的關鍵因素。
2.關于機制成本
所謂機制成本主要是指由于人力資源安排、薪資分配及激勵、監督約束等方面的政策、制度和配套執行措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致決策失誤、管理混亂并因此而增加的成本。多年來，雖然在市場競爭的有效推動及內部改革的壓力下，逐步形成了比較成熟的行業制度和規范、項目管理制度和項目管理程序，但是仍然存在幾個突出問題：一是項目管理制度沒有有效融合進公司管理制度，很難得到所有職能部門的支持，成了部門間踢皮球的工具;二是項目管理程序實用性不高，和具體項目、具體環境不能有效配合，反而制約了現場項目操作;三是部分實行的制度和行業既定現實脫節。
在現代企業管理制度、項目管理制度及項目管理程序沒有建立及貫徹執行之前，很難想象成功的工程項目管理，沉重的機制成本仍然在不斷付出，項目價值亦隨之而付諸于東流。
3.關于素質成本
素質成本是指由于項目團隊的項目管理素質低下而造成的項目決策失誤、項目管理失控、成本管理不力，給項目帶來的不必要的增量成本或產生不必要的價值流失。
4.關于建立健全規范的要素市場實行項目獨立核算制度，按照市場化的原則進行生產要素優化配置，是成功項目管理的必要條件;同時，健全企業要素市場(人才、勞務、材料和設備、資金)是競爭性條件下成功推行項目管理的充分條件。
在目前已經充分競爭的工程項目管理行業內，每種程度上，沒有規范的要素市場，就沒有嚴格意義上的項目管理。
目前一個最大的障礙是歷史沿革而形成的工程項目管理模式，還有相當的市場存在。相當多的資源仍然沉淀在各個企業的小盤子內，不論是人力資源，還是材料及設備，乃至資金來源，都不能公開市場化，這些既定的現實使得企業間的要素市場無法建立。
建立要素市場機制，將會大大提高資源使用效率，創造價值，要素市場不但是有形市場，而且是市場化、信息化。一方面內部資源可以組建專業化的公司，和外部資源在同一個平臺上進行競爭，可以市場成本對內部資源進行核算，大大降低機制成本和體制成本，提高了企業競爭能力，另一方面，基于競爭性上崗制度，可以聘用與項目價值相適應的項目管理團隊來操作項目，授權其對工程項目實行全過程的管理。這樣既可以加強競爭意識，有效地調動積極性，充分挖掘團隊的潛能，進而創造出成倍的生產力。
建立要素市場是一場體制改革，也是根本性的機制轉換，降低了項目操作的體制成本和機制成本及素質成本，將使項目管理水平上升到一個嶄新的層次，業內企業以更集約的投入、更高的效率、極具競爭力的成本，適應工程項目市場競爭的需要。
5.提高成本經濟性的幾項措施
5.1建立合格分包商遴選機制成功的項目執行，需要成熟的分包商遴選機制做支撐。必須建立合格分包商名錄，實行動態管理，定期進行跟蹤考核、記錄業績、年審評定，實行末位淘汰機制。工程項目管理是個環環相扣的鏈條式的執行體系，除了成熟的項目管理制度和項目管理流程之外，某種意義上講，工程質量優劣取決于末端項目的`執行，分包商執業素質高低決定了工程質量的優劣。合格分包商遴選機制的健全完善，是實行競爭性招標的基礎性前提。
5.2打造市場化材料設備采購平臺市場化的材料設備采購，是保持具有競爭力的項目操作成本的關鍵所在。必須建立合格品牌名錄，設備品牌池里必須有足夠的可選項，實行競爭性的招標采購，要避免出現單一品牌供應商的出現;要做到這一點，一項基礎性的前導工作就是建立成熟的材料品牌遴選機制，執行強有力的退出和進入制度。
5.3實行基于項目的成本核算，推行責任成本制度實行項目成本核算是有效項目管理的基石。項目成本核算，簡單的講，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析。
項目成本核算制，必須基于項目的各個階段，對估算、概算、預算及決算進行綜合分析，分階段的進行成本覆蓋。
項目可研及預可研階段，對項目綜合成本進行估算，并進一步細化到概算;項目前期，基于計劃和重心前移導向，制定相應應對策略，基于項目既定盈利目標，倒推成本預算，對每種成本分項進行評估，對盈虧點做到心中有數;項目中期，基于既定的倒推預算成本，對各成本分項進行歸集，與既定預算成本進行比較分析并做出及時預警，對可能的虧損的成本分項進行重點監控，加強項目操作成本的可控性，并注意證據及資料的收集，以便后期進行索賠為項目增加利潤點;項目后期，應及時進行財務決算，合理攤薄管理成本、間接成本和期間費用，基于項目既定的盈利目標，進行盈虧分析，策略性的執行索賠。
5.4進行過程化、流程化的項目控制對項目進行過程化、流程化的控制，必須明確一個基礎性的思路，項目控制不是點對點的孤立的權宜之計，而是可持續性的、過程化的跟進過程。
首先，將過程化、流程化控制的思路融入項目管理制度及項目管理程序。目前普遍存在以單純項目財務評估作為項目控制的排他性手段的趨勢，這種事后控制很難對項目整體操作進行把握，而且往往于事無補，鑒于此，很有必要將基于事前控制，將多維的過程化控制思路融入項目執行制度之中，作為后續項目執行的基礎。
其次，強化項目團隊的“過程化、流程化的項目控制意識”。
毛主席說，沒有正確的思想就不可能有正確的行動，同理，項目管理意識不到位就很難有成功的項目執行。經常發生的項目執行不到位或者項目不能持續性的執行，究其原因就是意識沒有貫徹到位，或者僅僅停留在制度層面上而沒有落到實處所致。強化過程化控制的意識并不是紙上談兵，意識能夠減少項目價值的流失、降低素質成本而創造價值。
接著，將過程化、流程化的項目控制納入項目績效考核體系。
項目績效考核不是階段性的概念，而是過程化的概念，將這個思路納入績效考核體系，作為考核項目團隊管理責任基礎項，避免項目上反饋的信息失真。
最后，對分包商進行基于“量化的過程化、流程化控制”的考核，制定詳細的評估辦法，落實到項目執行的方方面面;萬事開頭難，執行起來不能手軟，要言必行，。
5.5基于成本角度，優化施工組織設計及技術方案首先，編制施工組織設計不是純粹的技術性工作，也不是技術人員自己閉門造車，而是整個項目團隊參與談論、研究及完善的結果，更是多維評價要素的系統工程。
接著，必須明確一種意識，即施工組織設計具有天然的成本經濟屬性。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優化是最大的節約，深化設計能產生巨大的效益。不具備成本經濟性的施工組織設計，它所帶來的體制成本和素質成本是巨大的，不可挽回的造成項目價值的極大損失。
其次，加強施工組織設計的可實施性。不能閉門造車的做紙面工作，要深入勘察施工現場，翔實的調查施工環境條件，在上述基礎上，編制實施性施工組織設計，優化施工方案，是項目管理團隊要抓的第一項技術經濟工作。
最后，在編制施組過程中，發現可以優化的設計方案，就主動與設計、監理和業主雙向互動，堅持變更設計，爭取雙贏，既便于組織施工，又利于經濟效益的增加。
總結
在工程項目的成本管理過程之中，必須站在泛成本和全項目流程的角度上，全新的將體制成本、機制成本、素質成本加以融合，并將項目成本經濟性的理念加以貫徹;在項目管理體系和流程的層面上，加以分解，從而提出有針對性的綜合控制措施，才能創造最優化的項目價值。
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