酒店業內部控制現狀分析論文
1【題目】內部控制在中小酒店中的應用研究
2【第一章】酒店管理中內部控制策略分析緒論
3【第二章】內部控制概述
4【第三章】我國中小規模酒店行業概況及其內部控制
5【4.1 - 4.2】酒店基本情況與內控現狀
6【4.3】B酒店內部控制優缺點分析
7【第五章】酒店內部控制存在缺陷的成因分析
8【第六章】酒店運營的內部控制改進措施
9【結論/參考文獻】酒店內部控制機制優化探究結論與參考文獻
第四章 B酒店內部控制現狀
4.1、 B酒店基本情況介紹。
4.1.1. B酒店情況簡介。
B酒店是一家擁有二百余間客房的中檔精品型涉外酒店，隸屬于中國中信集團旗下的一級子公司中信房地產股份有限公司。飯店創業于1988年，前國家副主席榮毅仁先生親自為飯店提名。作為中信集團在20世紀80年代末期投資建立的中檔涉外酒店，B酒店一度與中信國際大廈、中信京城大廈并譽為中信集團20世紀末在首都北京的三大作品。
酒店下設前廳部、餐飲部、客房部、銷售部、財務部、工程部、人力資源部、辦公室、保衛部等部門，擁有員工150余人。飯店定位為精品酒店，由于建筑規模等原因并未設置游泳池、SPA、健身中心等康體娛樂設施，商務中心也由前廳部代為運營。酒店大堂設有咖啡吧、西餐吧，提供180余個自助早餐餐位，但未設置單獨的中餐廳，午間提供商務自助午餐，晚間不設自助餐僅限客人零點，并由服務員送至客房。此外，飯店另有兩間設備較為齊全的中小型多功能會議廳和能接待百人左右規模婚宴的宴會廳，會議廳的場地空間可供企業舉辦產品發布會。值得一提的是，為了給住店客人營造遠離都市喧囂的獨特體驗，酒店在庭院設置獨立的咖啡吧營業區，充分體現商務精品酒店的經營特色，客人可在此享用精致茶點、咖啡甜點套餐與會議茶歇。
4.1.2、 B酒店的組織結構。
酒店內部控制體系設置合理與否與酒店的組織結構聯系緊密。案例酒店B酒店的組織結構采取直線職能制，在總經理的領導下，各部門經理對專項業務負責，并向總經理匯報工作。酒店員工崗位職級的劃分按照酒店業務的前臺、中臺、后臺屬性結合各部門的職能劃分。酒店日常業務經營的最高領導決策者是總經理，其主管飯店人事大權，直接任命前廳部、客房部、餐飲部、銷售部、財務部等核心部門的一把手，也對飯店內部控制的整體負責，把控每一個重要環節。由于B酒店是國有企業，在人力資源崗位設置方面較為臃腫，飯店在總經理職位以下設置三名副總經理，在副總經理級別之下才是酒店基層部門正職，從上至下依次設置為總監、經理、副經理、經理助理、主管、管理培訓生。其中，人力資源部、餐飲部、行政總廚、客房部、銷售部、財務部、工程部、保安部為平級的八個部門。人力資源部主要負責飯店員工的招聘與勞資培訓相關事務，還要保障酒店員工食堂的正常運轉。餐飲部主管酒店咖啡吧、中西餐餐廳及宴會活動。行政總廚一職與餐飲部經理平級，行政總廚是飯店后廚的管理者，對飯店的菜系、口味、成本負責。客房部主管酒店客房、布草房及洗滌相關設備。銷售部負責公關企劃、與OTA線上線下渠道的對接、與企業大客戶的往來拜訪。因飯店規模較小，財務部除了負責財務相關工作，還兼管采購及經營成本控制工作。酒店工程部負責鍋爐房的管理以及酒店相關設備的定期更換與維修。酒店保安部則全權管理安保隊伍的日常巡邏及監控室的24小時運行。
國有企業職級、職等的設置繁雜，但是崗位設置與分工較為分明，各崗位間相互牽制、相互監督的基本原則并未改變，這對酒店內部控制系統的良性運行提供了有力的環境保障。當然，國有企業領導任人唯親，因人設崗現象，較私有企業更加普遍，此外，國有企業的組織活力、運營效率、市場嗅覺靈敏度與私營企業亦有一定的差距，在設置內部控制的實施步驟時，需要依托更加強力的執行力，以期打破內部控制系統的推進與監督過程中的種種阻力。
4.1.3、B酒店經營情況及財務簡要分析。
財務分析作為企業運營分析的一部分，是財務管理的重要手段，財務分析與內部控制存在著天然的聯系。筆者調閱案例酒店B酒店的資產負債表可以發現其資產主要為固定資產、應收賬款、預付款項，沒有長期股權投資。固定資產占總資產的比例高達七成。固定資產的高占比雖然是酒店行業的普遍現象，但也反映出酒店經營者習慣重金投入到基礎設施建設、裝潢方面。不少四、五星級酒店不惜花費高昂的資金成本，在大堂、客房等硬件設施反復投入，并未意識到酒店固定資產折舊的風險。從酒店行業可持續發展的角度，就算硬件基礎設施方面條件再好，若忽略客用品質量與服務品質，就不會帶給客戶滿意的體驗，網上輿論、口碑也不會太理想。酒店流動資產占比不足四分之一也揭示了這個問題，對飯店經營是不利的。研究調取B酒店流動資產的組成與比重表可以看出，應收賬款、流動資產完成比例預付款項。應收賬款比例過大也意味著酒店企業現金流即流動資金并不寬松。手頭占用大量資金，容易致使企業經營出現資金周轉困難。此外，酒店的資產負債率將近五分之一，說明酒店的財務風險較小，沒有外部性，另一方面也體現了酒店融資渠道不足。為了減輕流動資金的短缺、資金周轉的問題。國有酒店財務經理應該考慮并善用外部借款。
案例酒店的利潤表顯示酒店自已連續數年出現虧損，虧損總額大約為500萬元。
酒店收入日漸萎縮的原因離不開酒店行業大背景不景氣，但是酒店營業收入即使維持在一流的水平，仍然抵不住酒店的營業成本攀升的事實。因案例酒店是典型的老式國營飯店，其客房收入占酒店營業總收入的比重的七到八成，餐飲收入占比僅為兩成，娛樂收入幾乎為零，其他收入可以忽略不計，故酒店的營業收入中客房收入占比最大，且為表現為該飯店的支柱性收入，說明酒店盈利能力堪憂。從中長期發展戰略來看，酒店經營者需要考慮是否在餐飲和娛樂項目方面增加投入以期通過多元化的服務，擴大利潤增長空間。根據行業內的經營數據，正常經營的酒店客房收入與餐飲收入的比例應該控制在3:1,案例酒店餐飲收入占比極低，其中西餐廳的利用率極低，經營者應該考慮盤活中西餐廳，同時注重提升咖啡吧的經營業績。至于康體娛樂方面的收入近乎為0,系酒店硬件資源有限導致。當酒店經營業態完善之后，管理者應該從降低總體經營成本費用的.角度出發，盡可能增加盈利空間。特別要責成財務部門定期分析年度及月度酒店營業總成本的構成及比重，摸清管理費用、銷售費用、營業成本、財務費用、營業稅金及附加費用占酒店營業總成本的比重。如果發現營業成本占總成本構成比重較大，則表明在餐飲或客房投入的人力、財力、物力較大而產出較低。若顯示酒店營銷管理費用占比較高甚至高于行業內平均水平，則表明在成本費用控制方面還有較大的操作空間，需要通過一定的措施降低酒店的經營管理成本消耗。可見，財務分析與內控關系緊密，作為內控的措施之一，財務分析可以通過分析、對比、檢驗內控成果，揭示內控的主要控制節點，同時內控亦能為財務分析提供一定的保障。酒店經營者應當努力改善財務分析在內控中的應用，以期實現財務分析與內控的互動水平的提高，運用合理的內部管理及控制系統，加強對酒店銷售資金、應收賬款、成本費用等環節的內部控制，從而實現最大程度的經營業績提升。
4.2、 B酒店內部控制現狀。
案例酒店B酒店一直在探索適合其自身情況的的內部控制，調研并確立最適合自己企業的控制方法。基于對我國酒店企業所處的內部環境與外部環境以及行業經營特點的通盤考慮，充分借鑒行業內已被廣泛認可的COSO內部控制整體框架，能夠印證酒店企業的內部控制體系的設計應該包含內部控制環境、風險控制、業務活動控制、信息系統內部控制與監督這五大構成要素。
4.2.1 B酒店企業層面內部控制現狀。
（1）內部控制環境。
內部控制在企業經營管理中的作用十分重要，而內部控制是否能夠發揮作用，在很大程度上取決于控制環境的好壞。內部控制環境作為能對內部控制有效性產生影響的重要因素，為了更好地解決現實問題，不容內部環境建設缺位。
對于非上市的中小型酒店的代表，即案例酒店B酒店，其一線基層員工數量較多且文化水平較低。酒店管理層為了從上到下貫徹良好的控制理念，在酒店的內部控制環境的設計程序上著重強化企業員工對公司價值觀的認同。在公司進行內部控制的過程中，充分發揮審計委員會甚至董事會的能動作用，努力提升企業管理層人員的專業素養與經營決策透明度，對優秀員工及管理者采取有效的激勵措施，想方設法留住優秀員工，并對員工職業發展與工作能力提供必要的培訓支持與物質獎勵，采取能者上，弱者退，能進能退的人力資源政策，在企業發展的必要節點，嘗試對組織結構進行變革。
（2）風險防范。
①經營風險。
B酒店針對經營環境錯綜復雜，在風險管理體系構建方面加強風險識別、評估與控制工作。其中，酒店公共財產損失的風險分為非人為因素風險與人為因素風險。針對后者，酒店的安保部門為食堂制定火災應急預案，定期進行相關的應急演練，提高全體員工的消防意識。酒店保衛部還要求中控室員工掌握一定的消防知識，必須熟悉酒店消防栓等消防工具的分布，定期進行自查回顧與實操演練，最大程度地減少酒店經營的隱患。此外，酒店對資產折舊風險進行防范，要求酒店工程部出臺預防檢修制度，甚至利用先進的設備檢修儀器對登記在案的設備進行定期巡檢，譬如酒店餐廳的冰箱、榨汁機、咖啡機等等。
對于一些貴重設備，則通過向相應的保險公司投保來實現對可能發生的因機械故障影響到正常經營而造成的風險的轉移。
②責任類風險酒店企業在經營中最頭疼的莫過于五花八門的責任類風險。
客人在住店期間發生財務損失或人身傷害的責任風險是可以避免的，需要酒店運營方根據經驗提前加以防范。譬如，為了防止客人在剛剛完成洗地、拋光作業的公共空間跌倒，必須要求酒店服務員在醒目位置設置防滑提示。酒店還有責任要求租賃商家包括但不限于承包的商務中心、美容美發、小賣部等經營者與酒店一起投保公眾責任險。
酒店企業還需對自己的員工發生的工傷及職業病承擔相應的風險。按照中華人民共和國勞動保護法的要求，企業需要提供給員工安全的工作環境；對風險較大的崗位進行定期的規范操作培訓，盡可能減少工傷事故；統計備案全員職業病的發生概率，對于經營業績尚可的酒店企業，還可投保雇主責任險，為員工繳納工傷保險等等。酒店企業除了對住店客人與自己的員工承擔一定的責任風險之外，面對上述兩個群體之外的第三者的人身傷害與財務損失也負有賠償責任。
③酒店銷售環節面臨的風險。
酒店在市場營銷策略等方面存在風險，酒店企業需要利用互聯網大數據等科技手段輔助決策，培養市場部、銷售部門人員的市場敏銳度，動態追蹤行業內的競爭對手，采取動態靈活的客房定價標準，運用行業內先進的收銀管理軟件，力爭酒店收入最大化。同時在不影響酒店盈利能力的前提下，適當的調整市場營銷策略，選擇優勢渠道進行推廣宣傳，與受眾目標群體契合度高的廣告媒體渠道形成長期的合作，從而實現酒店市場費用的投放精準與產出最大化。
④IT信息系統故障與數據丟失的風險。
酒店安保部門需要24小時監控機房，對于外力因素，譬如酒店計算機機房周邊不能有安全隱患、火災隱患或者盜竊隱患。酒店通過投保計算機故障險來分擔、轉移部分風險。案例酒店從上到下，推行全員提高系統安全防范意識，公司還專門聘請在酒店安防方面有豐富經驗的專家對員工進行定期培訓。
⑤公關危機。
酒店建立全權負責應急預案的風險管理委員會隊伍，明確相關責任人在處理有可能面對危機時的權責，嚴格按照應急預案行事卻又不失靈活機動性，從而降低公關危機對酒店造成的影響。
（3）業務活動控制。
B酒店主要業務活動包括餐飲、客房、財務、采購、人事、工程等等。上述業務活動以及其細化后的要素均被收錄進酒店企業的業務活動控制體系。從酒店貫徹執行規范化的業務活動控制體系的角度出發，明確上述業務活動的控制原則、目的、要點以及實施控制的相關責任人與監督人，同時還要得到參與人員的理解與重視，以保證內部控制制度與程序得到貫徹落實。
（4）信息系統控制。
B酒店利用現先進的互聯網信息技術，建立起經營數據庫，安全、高效、準確地收集、處理、存儲、傳遞、反饋相關信息，在集成化協作辦公的基礎上，實現了中信集團系統內酒店與度假村高層集中管理、快速應變的機制，盡可能地降低酒店的運營成本，提升管理與決策效率。
（5）內部控制的監督。
B酒店管理層通過設計長效機制對內部控制系統的質量形成監督，準確識別內部控制系統效力是否達到預期，預測風險并發出警告。
4.2.2、 B酒店業務層面內部控制現狀。
案例酒店的主要經營業務是客房的出租以及餐飲服務。涉及上述業務的酒店前廳部、餐飲部在經營中會頻繁地與現金支取及貯存、應收款項、應付款項等控制節點打交道。此外，該酒店的中、后臺部門譬如人力資源部、計財部也會面臨工資結算、固定資產盤存、有價證券管理等控制問題。案例酒店業務層面的內部控制現狀如下：
（1）現金控制。
在酒店經營過程中，現金屬于資產中最容易受到侵害的部分，因此加強現金控制意義重大。案例酒店B酒店關于現金內部控制的程序規定：只有經酒店財務經理簽字授權的銀行賬目支票才有效力。分管簽發支票或現金交易的酒店財務部門員工，不能插手調節銀行賬戶相關的工作。不定期審查銀行賬戶調節過程中發生的現金收入與現金支出記錄書寫的簽名與背書，切實做到核查員與現金保管員職務分離。對于前廳部門的日常備用金，則交由酒店財務部非現金控制崗位的專人定期核算。
①現金收入。
案例酒店B酒店對外經營的服務項目較多，商品價格差異較大，造成日常計價工作量大。現金收入控制涉及酒店服務員、餐廳收銀員、商務中心客服專員等多個崗位，出差錯的概率較高，因此飯店對現金收入的內部控制程序規定：
處理收到的支票，須按規定作限制性背書且不得與其他現金收入混合，出納員每日必須做到錢款安全存入銀行指定賬戶，防止現金收入被轉移挪作他用或意外丟失。
②現金支付。
案例酒店B酒店規定在現金支付環節除了小額備用金外一律通過支票進行支付。支票必須事先做好編號并使用飯店統一購置的支票保護器記錄金額。任何空白或有涂改的支票均按作廢處理，同還要除去簽名線，以防被二次利用。
在支票被簽字確認的環節，其他能夠證明現金支付的單據，包括但不限于發票、收據均要在現場蓋上“付訖”印章，以證明被當場勾銷。
（2）應收賬款。
案例酒店B酒店為了做好對應收賬款的控制，特規定：凡是歸為允諾付款的項目收到的現金收入均應按照控制規定過賬到酒店的應收賬款賬戶，以防止這類收入被錯誤地劃入支付賬戶，且過賬總額控制人員與過賬經手人員實行職務分離，從而達到對酒店營業收入與收款的嚴密控制。
（3）應付賬款。
案例酒店B酒店對應付賬款實施內部控制要求：發票不經采購人員手中直接交由應付賬款部門核收。另據酒店的發票管理辦法，定期審查發票是否存在期限或折扣問題。不定期審核發票憑單登記信息與訂貨單上面記載的相關信息。
檢查發票的人員還要在發票底部簽名留痕。此外，為保持與供貨商的良好關系，酒店充分發揮國有企業優勢，做到及時向供應商付款。
（4）采購與收貨。
酒店通常采購頻次較高，且餐廳的食品原料中容易變質的成分較多，導致酒店企業的采購控制程序需要加強。案例酒店B酒店采購環節涉及的物資品類繁多，包括但不限于酒店客房內的布草、餐廳涉及的酒水與食品，以及前臺商務中心集中購買的日常辦公用品，采購面兒很廣，且采購頻繁，批次很多。為此特制定采購程序：首先加強采購控制，提前統計好每次的采購數量，同時做到在采購工作范圍的職責內有專職人員按照批準的工單實施采購，采購完成后需要注意對采購的貨品仔細檢查。酒店在收貨后及時編制相應報告，并與賣方出具的發票作對照檢查。
（5）工資。
案例酒店B酒店規定由人力資源部負責工資的計算與發放。酒店企業日常支出的最大費用就是工資款項，從嚴控制薪資管理非常重要。案例酒店要求正式職工的工資發放流程須經過工資發放專員反復核對，包括但不限于當月員工聘用數、離職人員數、工資總數額、按人頭工作總小時數、加班總小時數，并編制相應的工資單，簽署工資支票，調節銀行的工資賬戶。對于酒店中的臨時工、小時工、學生工（薪資標準執行所在城市的學生檔），薪資發放專員需確認其出勤日數、工作時長，法定假日雙薪甚至是三薪的時長，并得到當事人與用工部門主管的雙方確認。酒店的工資編制程序還要求對缺勤請病假或事假的員工，保留未支付的工資支票。待其復崗后在指定時間內交付或經請示上級后啟動特殊程序處理。
（6）存貨。
同國內大多數酒店系列一樣，案例酒店B酒店的存貨管理難度較大，因其存貨品種種類多，庫房空間局促，廚房半成品、生鮮采購較多，各類貨品的保質期長短不一等問題，促使案例酒店不斷加強存貨的管理，特別規定：會計部門員工必須保存存貨的記錄。將會計人員與倉庫管理員的職務分離，經手送貨就不插手存貨的記錄工作，反之亦然。公司另設專人專崗定期對存貨進行盤存清點。酒店還要求倉庫管理員盡量克服庫房使用空間有限等問題，對重要存貨的空間配鎖，以防酒店住客誤入貯存區。此外，該酒店還很重視食品衛生，為降低臨期食品變質的風險，對特殊食材采取存貨差異計算方法，使得倉庫管理員能夠精確掌握食材的保質期，減少相應的經濟損失。
（7）固定資產。
案例酒店B酒店的資產管理程序充分考慮了飯店資產流動性較弱，且固定資產在飯店總資產中占比比較高的客觀現狀，規定酒店購買添置固定資產的權限一律通過董事會或管理層簽發決定并按項目的輕重緩急建立排序，通過該機制以便有條不紊地計算出每項新添置固定資產的成本。指派資產保管員配合與會計記錄有關的人員，對固定資產進行定期的實物盤查，并將購買記錄與所添置的設備實物對比，防止出現各類人為錯誤的發生。此外，凡報廢或準備放棄的固定資產，均需得到相應的管理層的批準。報廢申請一經獲批，計財部相關工作人員需要及時在酒店的賬面核銷被報廢的資產，保證資金能夠同步入賬。
（8）有價證券。
和其他行業中一般企業的有價證券代指的范圍不同，酒店的有價證券通常指免費早餐券、自助餐券、租車券、棒球券、溫泉券、養生套餐券等。案例酒店B酒店針對有價證券的管理制度規定飯店所有的有價證券均由飯店辦公室統一委托指定第三方設計公司設計制作，設計方案需要經飯店辦公室上報公司高層加以確認。董事長批準后，方可通知工廠印制出品。此外，酒店的有價證券在印刷完成后還需統一辦理入庫手續。一旦完成入庫，之后只能由財務部門進行申領，其他個人或部門沒有權限領用酒店倉庫中的一切有價證券。財務部門需要嚴格把關對有價證券的使用并做好登記。有價證券只有在飯店財務部門按照特定流程激活后方可對外投入使用。每張票券需嚴格按照面值出售。銷售回款發放情況均需飯店各部門定期上報財務部。如遇有價證券損壞或其他問題，需在七天之內退回酒店的財務部。財務部門另對有價證券的編號進行嚴格管控，重點監控旅行社團隊優惠券、員工福利券、大客戶儲值票券。財務部門使用專屬的電腦備案并記錄票券號碼，對連號票、換補票加以區分。圍堵漏洞，發現一處修改一處，實現規范化、精細化管理。
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