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合伙人制度：完不成目標應心甘情愿受罰
郁亮談合伙人制度
2014年，萬科集團突破2000億銷售大關，卻面臨樓市震蕩、高管層接連變動格局，萬科的事業(yè)合伙人(專題閱讀)制度和跟投機制備受關注。
據(jù)悉，2014年5月，萬科推出事業(yè)合伙人持股計劃，首批事業(yè)合伙人將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給深圳盈安財務顧問企業(yè)(有限合伙)(“盈安合伙”)的普通合伙人進行投資管理。自5月28日以來，盈安合伙通過券商集合計劃多次增持萬科A股股票。截至2015年1月27日，集合計劃共持有萬科A股股份4.94億股，占總股本的4.48%。
在項目跟投機制方面，要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資項目，其他員工則可選擇自愿參與。項目的經(jīng)營成果直接和員工的投資收益掛鉤。 近期，有市場消息透露出萬科內(nèi)部文件顯示若未完全當期的預期目標，萬科高管層將沒有獎金。如何平衡兩者之間關系呢?
今日，在萬科2014年業(yè)績會現(xiàn)場，總裁郁亮表示，事業(yè)合伙人制度是與股東共同承擔投資風險，與職業(yè)經(jīng)理人最大的區(qū)別所在。當同時存在共創(chuàng)、共享和共擔機制的時候，管理團隊的利益將與股東高度一致。
他表示，不會對外界的說法加以證實，對于公司來說合伙人制度是凝聚大家的認識，激發(fā)創(chuàng)造性，如果只是純粹保證大家賺錢的話，難以適應合伙人時代未來的競爭。對于內(nèi)部制定目標來說，如果完不成，所有的合伙人相信都會心甘情愿接受處罰，不能怨天怨地，這是合伙人時代相比以前更為堅定。
馬云永不言棄的“合伙人制度 "
合伙人理念從何而來?
阿里提出“合伙人”這個概念最早是在 2009 年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創(chuàng)始人集體“辭任”，阿里巴巴由創(chuàng)始人時代進入合伙人時代。說實話，當時我看到一些創(chuàng)始人的公開信之后覺得莫名其妙，因為辭職信寫的是“辭去創(chuàng)始人身份”，創(chuàng)始人本身并不是一個職務，更多是一個人在公司的身份，一個榮譽，一個符號，一個標簽，這些能“辭去”的么? 再看創(chuàng)始人辭任之后的幾年，18 位創(chuàng)始人仍在公司任職的實際權(quán)力反而更大了，絕大多數(shù)成了實權(quán)人物，倒是真的成了“合伙人”。
當然，最初的“合伙人”的定義未必完全等同于現(xiàn)在“合伙人制度”中的“合伙人”，但至少在 2009 年，阿里已經(jīng)在考慮如何通過“合伙人制度”來加強對公司的控制。
衛(wèi)哲離職的另一種解釋
接下來的 2010 年發(fā)生了另外一件大事，衛(wèi)哲離職。
長久以來，衛(wèi)哲的“引咎離職”一直讓人覺得費解。阿里對外宣稱：為維護公司客戶第一的價值觀及誠信原則，2010 年阿里巴巴 B2B 公司清理了約 0.8% 逾千名涉嫌欺詐的中國供應商客戶，公司 CEO 衛(wèi)哲、COO 李旭暉因此引咎辭職。在外人看來，對衛(wèi)哲的處理難免有些量刑過重，一時間引發(fā)各種解讀和猜測。
如果聯(lián)想到到一年后的支付寶股權(quán)之爭，倒是有另外一種解讀：為了避免馬云失去對公司的控制權(quán)，必須消除掉所有隱患，而衛(wèi)哲就是最大的隱患。為什么這么說? 因從 2010 年 10 月開始，雅虎的投票權(quán)增加至 39%，成為阿里巴巴真正的第一大股東。雅虎在董事會的席位增至兩位，即雅虎和阿里巴巴均可委任兩位董事，軟銀一席。打破了原來的四個席位的均衡。而如果衛(wèi)哲還在阿里巴巴的話，不排除進入董事會，那就會變成一個未知的變量，馬云就有被罷免的可能，當然，沒人知道這種可能性有多大。
從另一層面看，衛(wèi)哲也是當時阿里高管中除馬云與蔡崇信之外唯一一個能跟國際資本對接的人。剛好，供應商欺詐的事件引發(fā)了導火索，迫使衛(wèi)哲離職。
衛(wèi)哲不是創(chuàng)始人，衛(wèi)哲也不是合伙人。
控制權(quán)隱痛的根源
阿里之所以不放棄“合伙人制度”，并且一再聲稱這是“制度上的創(chuàng)新”，說到底還是馬云自己不想失去對公司的控制權(quán)。為什么馬云這么重視控制權(quán)? 往下看。
馬云 1995 年創(chuàng)建中國黃頁，艱苦創(chuàng)業(yè)，剛打開局面沒多久，競爭對手就如雨后春筍般冒了出來，尤其是杭州電信旗下的同類業(yè)務，而且，名字也叫“中國黃頁”，杭州電信有錢有資源，做的又是同樣的事情。熬不下去，馬云最后決定同杭州電信合作，馬云以及團隊占股 30%，杭州電信占股 70%，但合作很快出現(xiàn)問題，結(jié)果馬云離開中國黃頁，把自己的股份也送給了一起創(chuàng)業(yè)的員工。
1997 年，外經(jīng)貿(mào)部成立了一家公司——中國國際電子商務中心，由馬云組建團隊并且進行管理，馬云占 30% 的股份，外經(jīng)貿(mào)部占 70% 的股份。跟政府機構(gòu)這樣的合作無異于帶著鐐銬跳舞，當然這次創(chuàng)業(yè)也以失敗而告終。然后才有馬云帶團隊回杭州創(chuàng)建阿里巴巴的故事。
如果說這兩次失敗有什么共同之處的話，那就是馬云因為不是公司的最大股東而失去了對公司的控制權(quán)，精明如馬云者，居然被同一塊石頭絆倒兩次。離奇的是，有了前兩次的教訓似乎并不夠，阿里巴巴數(shù)次融資之后，馬云以及團隊又成了小股東，占股不到 10%。為什么會這樣? 不得而知，或許是出于形勢的逼迫，也或許是馬云內(nèi)心強大到過于自信，馬云曾經(jīng)在接受采訪時說過“只有一股我也能影響公司”，這句話當然沒錯，但，能影響公司不代表能永遠控制公司。
控制權(quán)的問題始終是阿里的隱憂，多年之后，前兩次失敗的一幕正要重演，但這應是馬云最不想看到的。所謂一遭被蛇咬，十年怕井繩。這也是馬云擔心失去控制權(quán)的真正的根源，但，遠不止于此。
控制權(quán)在當前為何如此重要?
對任何一家公司的創(chuàng)始人說控制權(quán)不重要那都是扯淡，但是對于馬云來說，似乎更加的重要，一派不達目的不罷休的態(tài)勢。對比之下，跟阿里同樣體量的騰訊，馬化騰為什么不擔心失去控制權(quán)?
我的解釋是，如果失去控制權(quán)，金融(阿里小微金融服務集團)、物流(菜鳥網(wǎng)絡)與大淘寶之間的協(xié)同效應就會失去，尤其是阿里金融必將受到重創(chuàng)，以我個人看來，菜鳥網(wǎng)絡在整個集團的地位或許沒那么重要，做不起來也就算了，但是阿里金融，那可是馬云的未來的希望寄托，當然，持有的股份更多。
精神領袖只允許有一個
合伙人制度如果能被香港接受的話，將徹底解決控制權(quán)的隱憂。合伙人制度的提出也體現(xiàn)了馬云的另一方面的自信，那就是在公司內(nèi)部的絕對控制能力。阿里一直只需要一個精神領袖，不需要第二個，當然也不允許第二個有光環(huán)的人。因此，塑造了阿里文化的關明生要離開，首席運營官李琪要離開，淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇要離開… 這個名單或許可以列很長，離開的人有缺點或者犯過錯誤，但也有一個共同點，那就是他們在阿里內(nèi)部均有極高聲望，受到員工愛戴，而這恰恰是馬云忌諱的事情。
可是，不斷換帥的結(jié)果只有一個，時至今日，馬云手中已無可用之人，翻來覆去的幾張牌出盡，十八羅漢也所剩無幾，集團高層幾無新鮮血液，馬車夫技術再好，駕駛火車也有難度，要打移動互聯(lián)網(wǎng)這場硬仗，當然勝算全無。瘋狂收購，也不過是打包上市的包裹里面加了一點東西而已。
上市與展望
說了這么多，讓我們再回到開頭，阿里到底會在哪里上市? 我個人覺得，香港仍然是阿里最理想的選擇，不排除有其他因素迫使香港讓步。如果在美國上市，那么即使上市成功，也依然算是一個不小的挫折。根據(jù)此前披露的和雅虎的協(xié)議，如果在 2015 年年底前無法上市，雅虎則不必將剩余股份出售給阿里巴巴，可以自行處理。不管在哪里上市，都需要加快了，距離 2015 年年底剩下的時間已經(jīng)不多。
對于全球證券交易市場來說，阿里巴巴IPO是個誰都無法拒絕的大生意。港交所雖然是首選，但持續(xù)的僵局和漫長的等待讓阿里巴巴IPO意愿的天平偏向美股市場。
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